（本文為學術訪談之校訂稿，受訪者以個人身分回應；內容不代表受訪者現任或曾任機關、任何政黨、業者或個案立場，亦非法律意見、政策指示或主管機關之正式法令解釋。涉及受訪者卸任後之政策、法規、公告、採購、補助、裁罰、司法案件或統計數據者，均以本文定稿日前可查之公開資料為限，並以主管機關、司法機關及政府公報之正式文件為準。）
第一題的部分，是想請您回顧數位發展部籌設的過程當中，關於數位發展部作為專責部會的定位與組織規劃，主要有哪些討論？當時政府提出這個政策之後，是如何回應各界意見的？
在籌設的時候，我想很核心的一個討論，就是當時我們在疫情期間看到，數位在防疫上起到了公共基礎建設的實質作用。
但是在當時，通訊、資訊、資安、網路傳播、數位政府、產業等等，全部都分散在各個機關、不同部會裡面。所以我想，外界最主要的期待，就是要有一個可以問責的統合者，來回應這些新的跨域議題，像疫情期間的政府資料流通、數位憑證驗證等等，不需要付出那麼高的協調成本。
最初郭耀煌老師在籌備的時候，把 moda 稱作「馬達」，我們是把它當作數位的發動機，把公共建設、服務、資通韌性、產業轉型、國際連結等等發動起來，這是回應外界期待的初衷。
但是當然，外界也有不同的期待。好比像是希望數位相關監理、稽核、裁罰與執法能完全集中；或者發生個資侵害，也希望由我們來主導裁罰等等。
當時我們的回應是說，在發動機的部分，當然我們責無旁貸；在組織設計上，就是要把它變成可以問責。至於刑事偵查、個資裁罰、金融或醫藥監理，依法仍由各法定主管機關負責；moda 的角色是提供數位基礎設施、技術標準與跨機關協作平臺。
了解。主要是降低協調成本，至於監理還是回到各部會該有的權責去處理，是這個意思嗎？
對。當時我們在行政院裡面原本是教科文處，但是後來在立法院是分到交通委員會，也反映數位基礎建設與通訊資源治理，類似造橋鋪路的公共建設性質。
聽起來像是外界的期待比原先的想像或規劃還要高一點？
本來有兩個期待。
一個是希望主責數位發動機的部分，來降低協調成本，這個是很合理的，我們也扮演這個發動機的角色。
第二個部分，當時社會上也有意見期待監理、裁罰與稽核能更集中、更有力。
這一部分，當時我們從制度設計來看，認為促進發展與獨立監理最好保有一定區隔，才能避免角色衝突。
所以 moda 致力於讓中間的協調成本降低，這個沒有問題。但並不是說，所有透過網路發生的事情，包括涉及金融、醫藥、司法偵查等，都轉移到數位發展部來，而是依法分工，也讓責任可追蹤。
OK，理解。當初因為曾經有一段時間，有在討論說是要成立委員會，或是用部的形式。這個部分那時候有哪些考量？最後決策是成立「部」，關鍵是什麼？
主要原因是，從執行的角度來看，「部」統合底下兩署，在執行上是比較容易、也比較快的。
委員會的話，通常會出現在，像我當時以行政院資訊長的身分，去協調內政部，把他們的行動自然人憑證提供給所有使用者，而不是只有少數電信或醫療場域等。
這部分在傳統上，會覺得需要一個委員會的主委來推動，因為主委也兼政務委員。但是因為行政院有資訊長的設置，所以我以院資訊長的身分，還是一樣可以推動這件事情。
此外，數位發展部長同時也是國發會跟國科會的委員。所以如果是跟科技預算，或者公共建設預算相關的，也可以在委員會裡面處理。
以協調成本來說，其實並不一定需要部長同時擔任政務委員的角色。行政院資訊長制度在跨部會協調方面，提供了實務上可運用的機制。
另外，那時候 AI 已經開始蓬勃發展了。因為 AI 的發展背後，資料是很重要的。我也有看到報導上曾經提過資料治理的部分，可是後來在數發部要成立的時候，相關名稱或版本裡好像沒有特別放這個詞。
資料治理、資料創新條例這些，是後來才提出來的。這個部分在當時的組織規劃上，有沒有實際把它考量進去？
這裡可能需要更精確說明。事實上，現在的資料創新司，當時稱為多元創新司，裡面的各科包含策略科、多元協力科、數據公益科、資料自主科、資料協作科，這些都是在當初就規劃進去的。
所以不能說好像沒有資料策略，或者沒有資料協作、資料自主等等。
所以其實一開始業務盤點的時候，就把它納進去了？
對。最主要的差別是，當時社會上也有不同制度想像，例如個資保護機關是否應與數位政策機關整合。我的看法是，資料創新與個資保護應清楚分工，才能同時取得創新與人權保障的社會信任。
因此，當時我希望個資會作為獨立機關，組織法制與成立作業能順利推進，數位發展部就專心做資料創新的工作；至於規範個資蒐集、處理、合理利用，避免人格權受侵害的部分，就希望能由獨立監督機關來承擔。
總之在我任內，已將資料創新法制化的方向、資料協作與資料自主等政策納入組織與業務規劃；但原則是資料創新與個資保護應清楚分工，且資料創新法制推動時，必須與個資保護制度相互銜接，才能維持社會信任。
了解，這是背後的考量因素。
還有一個部分是產業。那時候有講到資安很重要，然後再來就是數位產業、數位經濟。針對產業跟經濟這部分，那時候的討論是如何？
數位產業署本來就是負責制度執行跟服務推動，組織法明定，資通安全跟數位產業都是用執行者，也就是署的方式來做。
當然，它也同樣允許用比較彈性的方式來進用專業人才。這也是不同於傳統部會的一個重要設計。
所以我不確定你的意思是說，數位產業署有沒有更改它的職責？以我理解是沒有。
我是指數位產業的推動，就是原本臺灣的硬體產業已經蓬勃發展了，那軟體產業這個部分，當時的規劃是什麼？
我覺得應該這樣講。臺灣軟體產業長期與硬體、半導體及資通訊供應鏈高度耦合，過去並沒有純軟體產業主管機關，而是由當時的經濟部工業局統籌。
隨著近年出現更多純軟體、SaaS、AI 應用與跨境服務型態，數位產業署的重點，主要並不是把軟體與硬體完全切開，而是補上跨平臺、資料、資安、採購、跨境數位服務等制度缺口，協助各行各業數位轉型。
舉例來說，當時我們希望跨境的大型數位平臺業者，能有比較明確的主管機關。
因為在以前，它們的每項業務都是不同的機關。如果是經營廣告，那在那個時候是經濟部，跟燈箱廣告一樣。嚴格來講，也不是工業局，而是比較像現在的商業發展署、以前商業司的事情。
這在實務上會提高協調成本，像要推動網路廣告資訊揭露制度，如果在數位發展部、數位產業署成立以前，那就要協調 NCC、經濟部、國發會等等非常多機關。
數位發展部在成立後，不只作為《電子簽章法》的主管機關，規劃廣告主身分驗證與資訊揭露所需要的數位簽章制度，也就《詐欺犯罪危害防制條例》中與數位經濟防詐措施相關的網路廣告平臺事項，承擔相應主管機關角色。
因此，就一定規模網路廣告平臺業者的防詐義務、廣告主身分驗證、資訊揭露與相關平臺責任而言，就開始有較明確的主管機關與政策窗口。
當時我的施政目標，並不是說要複製本土版的全球平臺，而是讓政府先把採購、公共程式、資料跟算力這些基礎環境做好，這樣本土數位服務才會有比較穩定、可預期的需求，也比較有成長空間。
後段那邊我沒有聽得很懂。網路廣告平臺這部分，原本的目的事業主管機關還是歸經濟部嗎？
本來並沒有明確的目的事業主管機關。
它的廣告業務，本來是經濟部商業司；它的網路內容傳播業務，本來是通傳會。
若是它提供像 VR，或者其他服務等等，每一個都有它各自的主管機關。
但是在數位發展部成立之前，並沒有一個人出來說，它主要的營業收入來源是網路廣告，所以網路廣告平臺業者，也就是具一定規模之網路廣告平臺業者，應該有固定的主管機關。
那數位發展部成立之後，差別是什麼？
網路廣告平臺業這個業別，從本來的廣告業分出來了。因為它成立了個別的業別，所以在詐防條例裡面，以網路廣告平臺作為營業項目、在公告名單中具一定規模的網路廣告平臺，就廣告主身分驗證與資訊揭露、平臺責任等等事務，就都有主管機關來規劃相關政策，也就是數位發展部。
是看公司行號營業項目代碼嗎？
對，是的。網路廣告平臺業就是 I301060。
好，這樣我懂了。
再來是第二部分。我想了解，在數發部成立之後，有哪些組織設計的要素最明顯影響它的業務推動？有沒有什麼實際案例？例如法規的部分。
我們剛剛講的法規，包含《電子簽章法》、網路廣告平臺業與《詐防條例》，其實就是一個很好的例子。這個可以當作第一個例子。
第二個例子的話，就是我們跟財政部、國發會都經過協調。後來在公共建設的項目裡面，就加上了數位基礎建設，近年也已逐步納入促參工具，這都是因為有數位發展部出來，作為一種新形態公共建設的主管機關而出現的。
這就比起我們在疫情的時候更有制度化。好比疫情的時候，也發過三倍券，也發過五倍券，也有普發六千，對不對？
這些發放平臺，在當初每一個都不太一樣。好比教育部如果要發孩童家庭防疫補貼一萬塊，那就算是教育部的廠商，這就很麻煩。每一次都沒有辦法完整地重新利用。
因此，在辦理大規模行政給付或補貼服務時，如果能把共通流程做成可重複使用的數位公共建設，下一次遇到類似需求時，就不必每次從零開始建置。
這就大幅提升服務品質，而且也可以給各級政府機關使用。只要有發放需求，就可以來使用。
它後面用的，就是共通的 T-Road，或者共通的 111 短碼簡訊等等服務，都可以放在這些公共建設流程的一部分。
那有沒有一些組織設計要素，後來造成比較負面的影響？這會有嗎？
我先就組織設計可觀察的制度效果來說明。
好比像我們推出 111 政府專屬短碼簡訊，你就想像，如果在有數位發展部之前，光是推出短網址，像 gov.tw，可能就要協調一陣子，更不要說 111 是要協調當時 NCC 的電信資源、號碼等等。
但因為在數位發展部裡面，所有這些都在部本部，所以當我們要推出 111 專屬簡訊號碼的時候，因為相關資源與技術治理集中在同一部會內，內部協調成本較過去分散時降低。
所以我覺得這也是蠻好的一個例子。如果不做橫向整合、降低協調成本，以前大家雖然都知道應該要推出這樣的服務，但是協調成本太高了。這是我想到的另外一個例子。
至於比較有挑戰性的，《資安法》的修正是一個例子。
因為本來是在行政院資安處，以院的位階去協調。在資安署成立時，需要透過公告、子法與母法修正，使權責更明確化，這是制度化過程中的轉銜成本。後續《資安法》也已經在 2025 年 9 月 24 日修正公布，並自 2025 年 12 月 1 日施行。
那經費方面呢？
像國科會現在是統籌全國科技預算。在數發部有沒有統籌部分的經費，讓大家有資源可以使用？因為數發部應該會知道哪些是缺口、需要投入最多資源。
數位公共建設，無論是算在原本前瞻基礎建設數位類別，或者算在國發會的數位公共建設，或者財政部促參的數位基礎建設，在需求彙整、技術架構、跨機關整合與主管機關意見上，moda 都扮演主要統籌角色：各個部會提它們相關的需求，然後 moda 加以整合、一次提出後，進入國發會、國科會、財政部及行政院等相關機制辦理。
你講的是像「服務型智慧政府」那一支計畫嗎？
那個是，但還有很多。分持備份的也是，T-Road 也是。反正只要是數位公建，就是這個情況。
OK。跟各部會業務分工的部分，有沒有當時可能沒有想到的？因為組織成立都會有磨合期，當時也有從其他部會移撥過來的業務。這部分，業務分工有沒有一些問題？
我覺得蠻好的是，像電信合併案，就非得馬上處理，事實上就是五家要變三家。
電信整併案是公開可見的流程銜接案例。它顯示頻譜資源治理與通訊傳播監理分工後，雙主管機關需要清楚流程、並行審查與判準銜接。
一開始當然花了相當多時間去協調，但也因為電信合併案的關係，促使雙方的分工流程快速實作。所以不能說沒有磨合成本，但它可以說是轉銜成本前置化，也就是在一成立的時候就進入磨合。
那時候是業務剛分開嗎？
那時候像韌性建設司、資源管理司，還有包含我們的常務次長，他們都是在 NCC 有非常久的淵源，甚至是 NCC 成立初期就在了。
所以我覺得這部分也是蠻重要的。雖然組織法說各司司長可以從學術界取才，但是在轉銜初期，實務上我們都任命熟悉原業務的文官承接。其中一個目的，就是在轉型期，由於司長多具原業務機關歷練，有助於降低轉銜期間的制度摩擦。
所以一開始的時候，司長都是常任文官？
是的。當時的兩個署長，當然也都非常熟悉本來的公務體系。
再來談到數位發展，本身就是高度跨領域，每個部會、不管公私部門都一樣會遇到。
在政策統合協調方面，剛剛其實已經講到一些。如果一定會遇到統合、跨部門協調的問題，主要課題有哪些？要怎麼克服？能不能以資安、電信打詐的業務來補充說明？
可以。概念上，降低內部協調成本，不表示外部協調成本自動降低。
在 moda 裡面，像推出 111 簡碼，這個是很快就可以做到。但是像你剛剛提到的資安跟打詐，或者另外一個例子，像未來的個資會跟各目的事業主管機關的相對責任等等，這些部分當然都需要協調。
以資安來講，它的特性是，全政府當然都要負責，但是這些專職人員一定要有人提供共同標準跟支援能力。不然的話，這些專職人員沒有辦法真正意義上橫向協調。
因此，相關稽核、通報、演練、應變與支援制度，需由主管機關及資安專責機關依法規劃、推動與執行，但也不能變成全部都由資安署細部地微操控，這也不可能。所以怎麼樣把本來手動做的，盡可能多用 AI 來協助，就是由資安院來提供研發跟專業能量。這樣下來，各目的事業主管機關才能對主管的關鍵基礎設施負責。
所以中央進行整合，但是中央並不是包辦。這裡面就有非常多細節，因此《資安法》修正涉及跨機關權責與制度轉銜，推動上需要較長時間。現在看起來，在制度面已有明確進展。
第二個，就《詐欺犯罪危害防制條例》授權之一定規模網路廣告平臺業者防詐義務、廣告主身分驗證、資訊揭露與相關平臺責任來說，數位發展部依法承擔相應主管機關角色；至於金融、醫療、藥品、司法偵查等專業判斷，仍由各目的事業主管機關及司法機關依法辦理。
在我交接的時候，雖然已經推出《詐欺犯罪危害防制條例》草案，但當時還沒有三讀通過。所以雖然有設計進去，但並不知道它實際運轉起來如何。目前就法制文本與公開政策文件來看，分工與交接點已較草案階段更明確。
那在 AI 人工智慧發展的議題上呢？就我所知，《人工智慧基本法》一開始是國科會草擬出來的。過程當中曾經一度交給數發部負責推動，而現行經立法院三讀通過的版本，則明定主管機關為國科會。
但是我覺得數位發展部在人工智慧的議題上，也應該要有一定的角色。這部分您的看法是如何？
以我任內已推動的 AI 治理基礎來說，moda 就已經著手規劃包含風險分類，以及資安院跟工研院合作的 AIEC，也就是 AI 評測的機制。
安全、責任歸屬與可驗測性，是全球 AI 治理討論中的核心議題，這我們在 AlphaGo 2016 年的時候就知道了。當 AI 能力越來越強的時候，你運用它的能力有沒有也越來越強？還是事實上變成，它出了什麼問題，都沒有辦法找到人負責，因為它只是一個預測機器呢？這就是為什麼需要風險分類、評估驗證工具與資料治理等工作，來協助各目的事業主管機關訂定以風險為基礎之管理規範。
至於說編科技預算，去讓各個部會運用 AI，這個從前瞻基礎建設開始，就是當時科技部、後來國科會的角色。
所以我覺得一個是說，AI 在治理上會產生什麼新的風險，我們要怎麼更好地去運用，能夠提供哪些基礎建設。但是後面那一個，比較是每個部會怎麼樣透過 AI 增強它們的能力。這兩個有點不一樣。
那法的主管機關這部分，行政院立場好像也是不同時期有不同想法。一開始是國科會，後來有一度改成數發部，不過這部分能不能提供一些你的見解？
這個其實我在余紀忠基金會那一次來訪時，大概已經很詳細地談了。
如果你看那個逐字稿，裡面有一段非常詳細在講國家人工智慧戰略特別委員會的部分。
所以我的意見就是如我那次所說，我沒有太多要補充。
好，那我再去看那份資料。
另外，數位發展部除了跟中央部會之間會有互動關係外，若是跟地方政府之間，要怎麼合作？
我覺得有一個很好的例子。
各個地方機關之前如果要互相共享基礎建設，在以前是沒有簡單方法做這件事情的。
也就是說，一個縣市很難去採購另外一個縣市已經做好的東西。它們本身並不是廠商，所以很難去擔任供應者。
這在疫情的時候尤其明顯。你會看到有些縣市可能資源比較豐富，就會自己先做出一些疫情相關的對應。但是當它想要讓別的縣市採用的時候，就算中央很同意，也不容易。
因為在整個採購流程裡面，並沒有這樣子的做法。
所以就會變成，你要等中央下一個年度的預算來，把它變成一個中央系統，然後各地方再去用等等。地方跟中央中間，速度差主要是這樣。
我們在當時就提出了一個叫做公共程式，也就是 Public Code 的策略。
現在你在 code.gov.tw 就可以看到相當多各縣市政府提供出來的系統，也就是它們開發來解決自己問題的系統。
所以如果你去 code.gov.tw，就會發現並不只是中央開發的，像 ODF 文件工具等等，而是地方政府使用的、解決地方政府問題的系統。
你可以看到中山區濱江國小、臺南市政府、臺北市資訊局等等，都有提出它們的系統。像公有資產管理平臺，這是臺南市提供的；或者城市通的服務跟架構，這是臺北市提供的等等。
這樣之後要再運用的時候，就可以降低重新採購與重複開發需求，因為它等於是建築的基礎材料，已經提供出來。這樣跨縣市要互通、整合等等，都變得相當容易。
以前的困難是，這麼多原始碼，你要一下子消化，要把兩個原始碼接在一起比較花力氣。但現在因為智慧體開發流程的興起，很有機會大幅降低其中部分成本。
這個概念就是說，有一個平臺，然後地方政府都可以提出來？
是的。就是把各地方政府的網站或軟體系統，在那個地方公開釋出，讓大家共同使用跟維護。
大家共同使用。那中央的也可以放上去？
當然中央的也有放上去。只是你這次是問地方。
好的，了解。
再來，如果數位發展部有下一階段的組織改造，或者業務流程推動方面，您有沒有精進的建議？
依公開資料顯示，moda 跟人事行總處已經成立 AI 公務人才發展辦公室，不管是 Try AI、AI Bot 等等，這些都是很正面的後續發展。
當時我在 moda 的經驗是，數位服務需要補進一些傳統資訊職系較少明確定義的職能，例如 AI 治理、使用者研究、資料治理、產品管理等。這些跨域專業人才進入行政體系的目的，不是取代常任文官，而是和既有文官共同建立方法、工具與基礎建設，最後讓整個公務體系都能使用。
這就是全面賦能。這部分當然 moda 責無旁貸，但是也必須要有人事行政總處，甚至考試院的協助，目前看來包括 Try AI、AI Bot 等等，都已經在推動。
因為數位發展會出現一些新興議題，那可能也不是數位發展部自己可以解決的。這個部分很常會仰賴跨部會研商。
在業務推動過程中，有沒有什麼精進建議？涉及新興議題發生的時候，要怎麼做會比較好？
當然，本來就有行政院資訊長的制度。如果是個資的話，也有聯繫會報的制度。這些制度都是現成的。
至於你剛剛講的新興議題，可能每個新興議題都要有自己的 RACI 矩陣。
我在任的時候，當然有詐欺防制、AI、資安、資料治理、海纜韌性等等議題。未來，好比數位憑證皮夾，它是不是需要有更多跨部會的導入整合？有沒有需要它在每一個部會都有長期預算、產品負責人、服務水準等等？這就是一個我覺得很好的例子。
我們也看到，數位憑證皮夾試行時的協調範圍，比跨部會更廣。舉例來說，由電信商製發憑證，然後各大超商驗證憑證，就可以作為跨公私部門協調的觀察案例。
那數位產業的部分呢？因為產業跟公私協力有關，也可能需要與經濟部有配合的關係。
我覺得產業的部分，現在有一個很正面的狀況，就是在補助之外，也更重視需求端與市場機制。
在我那個時候，其實一大部分的想法是，我們要創造出一個制度，讓進行軟體工作的人有一個對他公平的《政府採購法》，避免資訊服務採購中額外需求未被合理計價。
也就是說，作為專業資訊服務者的誘因，不是去降低成本，而是增加對創新的投資。這裡面就做了很多，好比採最有利標精神等等。《資訊服務採購契約範本》、《機關委託資訊服務廠商評選及計費辦法》等整個改變過程蠻大的，也希望提高品質、創新與合理計價的誘因。
而就公開資料觀察，現行政策方向是重視需求與市場機制設計，確保國內新創業者可以可預期、可驗收的需求出現，讓訂單可以進得來，而不是只靠政府補助。
所以是說，我們創造一個制度上的誘因，然後讓產業可以同步發展，是這個概念嗎？
是。就是可預期、可競爭、可驗收的需求。包含運用 Demo Day，或者把他們帶出去、出海，或者加強投資 AI 新創的實施方案等。
從制度工具來看，除了補助，也可以透過國發基金，來支持 AI 導入與新創成長。除了通用模型，也應支持多個垂直領域、具在地資料與法遵需求的產業共用模型與應用生態。
以後續公開啟動的案例來說，例如金融業者共建在地金融法規與產業知識模型，顯示垂直領域共用模型可以降低重複投入成本。若未來能結合資料、評測與算力等基礎建設，也可能有助於累積可被其他場域參考的 AI 法遵經驗。
所以補助可能只是一部分，其實更多還有用制度的方式來引導業者，可以永續地持續下去。
對。至於剛剛講到的算力基礎建設，以公開資料來看，除了數位產業署自己有建置 GPU 算力池外，為了讓政府需求、公共治理與民間投資能力互補，在制度工具上，除了採購與補助，也有將數位基礎建設納入《促參法》的配套做法。
OK。我還有一個問題是說，電信業者現在要申請執照，是跟 NCC 申請，但是頻譜分配是數發部這邊在處理。這樣電信業者就好像有兩個公公婆婆，要符合兩邊的規定。那時候在拆分這部分業務時，是什麼考量？
這個問題可以理解。制度上，通訊傳播監理與頻譜資源治理本來就有不同政策目標；關鍵是不要讓業者因雙主管機關分工而面臨重複審查或時程延宕。
所以當初我們花了很多時間跟 NCC 畫流程圖，就是為了回應這些期待。包含像台灣大與台灣之星的整併案，從它們開始整併到繳回頻譜等等，很多都是數位發展部跟 NCC 彼此列席協作、程序銜接。另外一個遠傳、亞太合併案當然也是這樣子。
主要分工是不是就是 NCC 負責監管，數發部這邊負責整體頻譜的調配？
是。就是讓業者有持續創新的動力，這是誘因設計。
如果業者反映說，還是會面臨兩個主管機關的問題，這部分有什麼回應嗎？
遠傳、亞太，以及台灣大哥大、台灣之星合併案，都是雙主管機關分工進入實務檢驗的案例。
當然，我們在制度設計上，不外乎就是不希望兩邊的判準不一，也不希望你交件給一邊之後，必須等這邊處理完，才可以給另外一邊看。
當時我們的目標，是盡量讓程序並行，而不是序列化，以降低因雙主管機關分工造成的時程延宕。在實務上，電信合併牽涉頻譜、網路設置、公平競爭與業者權益，也顯示在頻譜資源治理與通訊傳播監理分工上，需要明確的流程與判準。
OK，好。那這樣我大概問題也差不多了。謝謝您接受訪談，也謝謝您補充數位發展部籌設與業務推動的脈絡。
很開心有機會對學術做貢獻。