謝謝你給我這麼多的時間。
我其實回去又看了一些，一大早中午談死亡的議題，會不會很怪？
4、5歲的時候，因為心臟病的關係，你很早就體會到死亡在你的身邊，我覺得這個議題很有興趣是因為在5月之前，我們都覺得疫情雖然可怕，但是死亡並沒有在旁邊，但是從5月升溫之後，忽然間覺得死亡的這件事就在你身邊了，你隨便聽到救護車，就會想說下次就停在你家樓下了。
對，那種集體的恐慌，你忽然被迫要提早思考死亡的這件事，因為以前是不願意面對的真相，我覺得你4到6歲就已經碰到這個事情，對於你人格的塑造，其實是有很大的影響，所以你學習到的是有東西就要分享。
問題是我覺得不見得每個人會有這樣的反思，很多人也許會提早面對死亡，但是反思可能會朝不一樣的方向走，為何你會覺得在那個階段，你覺得學到的東西就要散出去？
但是是有個平台，就是有什麼東西放上去，可是那個時候你年紀還小，如何思考有一個平台，然後隨時想說如何在這個階段學習的東西丟上去？因為你六年級才接觸網路。
當我們才4、5、6歲的時候，那時可以做的是什麼？
你那時就開始錄音了嗎？
你留下什麼？
你那時都留下什麼？
在留的過程中，給你什麼樣的回饋？一開始是你主動想要留的東西，但是留的過程中，是不是也會投射給你？
你後來有說，其實死亡的感覺一直伴隨者你？
我其實滿好奇的，你開完刀之後，你恢復都很好，我記得之前有問過你？你說恢復得很好。
但是問題是早年的思考，其實是跟隨著你？
但是你的身體已經記住你4至5歲時那個階段？
你有想過如何擺脫身體的記憶嗎？
因為畢竟是成長過程中的一種害怕？我覺得是。
所以對於很多事情是即時，除了顯現在工作上，其他方面都是這樣嗎？什麼事情都是即時？
就像我剛剛提到的，回到我們這次碰到的疫情，每個人都覺得死亡很近了，你覺得會改變什麼？當集體都有這種曾經面臨死亡很近的時候，會改變社會怎麼的面貌嗎？因為大家會覺得很多事情到時再做，你自己有什麼樣的預測想法嗎？
所以換一個角度來看，也就是思考現在做的事情，如果沒有價值？
你如何定義價值的這件事？
其實還有一個，我跳到工作這個層面，像大聲公的這件事，你曾提到大聲公做法，後來在訪談當中也有看到提這個，我覺得很有趣，很多人會問你怎麼管理你的部門，你的方式是讓各部門都派一個人過來，至於管理的方式，你講了一句話，我覺得很有趣，你說：「不用命令他們」？因為通常命令他們，大家都會照做，這個是很令人辛酸的一句話，在職場也是，老闆命令我，也會去做，但是這也是很恐怖的事情，換另外一邊來思考，因為你放任大家去做，大家才會有創新的想法，你說風險是由你擔，如果大家承接不了，你就去⋯⋯
但是這就有一個前提，領導者必須要像你這樣子，你有能力把漏洞補起來，或者是guts，如果領導者沒有這個能力的話，就不能用這個方式，對不對？
但是這也是理想的狀態，通常很多的領導者，其實知道是站在這個位置。
但是這個領導者，你可以破網補漏洞，但不是每個領導者都很有能力，他還可以用這個方式嗎？也不是他不好，而他的能力就是普普，因為每個人當上領導者，有不同的條件，不見得是能力最強。
這個反而更難。因為你剛剛分享這個例子，你承認這個部分你不懂、不足，但是問題是你願意開誠布公。
你就很實事求是。所以還是得回到如果用這個工作，也就是面子的問題，不應該要讓自己⋯⋯
我覺得這是很符合現在年輕人很喜歡的方式，也就是你不要管我，就是讓自己衝撞。但是直升機父母的擔心是有時不管你的話，怕你長到別的地方去了，怎麼去收這件事？收這件事很難，在職場上怎麼辦？我現在比較是用職場的角度來請教你。
你所謂「讓大家知道彼此脈絡」是透過怎麼樣？便利貼嗎？
便利貼的內容是什麼？
所以每個人經過都可以看到對方在做什麼？
你從12歲創業開始，你在工作上的管理方式，就是一直水平式的管理？
水平式管理是最近這幾年才說要扁平化組織之類的，你才15歲，那時候為何會這樣做？
因為你後來在Apple工作，同樣也都是屬於那種？
所以就是很自然而然你在管理上是這樣？
在管理上你有碰到什麼困難過或者是挫折過嗎？
我記得有一句話你講得很有趣，你說「未來搞不好是單槓變得很受敬重」，因為現在大家都在斜槓，而且斜槓不必關掉原來的工作都可以斜槓，但是我們早年大家都會受到日本所謂的終生職人志，我不知道你如何思考斜槓跟單槓，我覺得這個很有意思，因為這完全是新的工作思考，你怎麼去看？
這樣聽起來是單槓很久。
這句話怎麼衍生？未來單槓，可能大家會覺得很稀有的？
所以大家還是把斜槓停在兼差的概念，這樣聽起來是你感興趣的題目，你一直在努力，反而其他是外圍，因為你必須連結各種資源？
像你現在有7個NGO的組織，這7個NGO的組織，等於是你不同的角色？怎麼樣可以協助你？因為我覺得這個很有趣，7個NGO是協助你透過不同的分身、思考角度來看一件事？
所以其實是很好不同轉換身分的一種方式？
但除了身分轉換，在參加這7個不同的NGO，因為7個是有需求，7個會分掉你很多時間？
像大聲工作做法的這件事，年輕的世代，大家已經很習慣網路了，但一個公司的組成，一開始可能3、4個人，就是秉持當初的初衷來想一件事，開始變大的時候，再去看那些新創公司的時候，財務幾乎都不及格，所謂的不及格就是大家都用本夢比來思考，但是忘了回歸到一個組織，最後的傳統，財務的數字還是要拿出來。
我會這樣問的是，今天我們很自由的是每個人按照你工作的方式，但是作為管理者，因為有財務的壓力或是業績的壓力，又會擔心沒有期限式的管理，要怎麼一年之後可以跟上面報告成績在哪裡，因為這是很現實的問題，我不知道要怎麼思考？
對。
這就是為什麼你那時說一個部會派一個人來，因為那是不同？但是兩個人就不對了？
如果要求這個部會，兩個人都是平行的？
提到WFH的這件事，最近在注意到外媒的報導，我想到一年前在做WFH的時候，那時看了很多外媒報導，發現大家都說在家工作是未來趨勢、不可逆，所以在去年的時候，很多的公司也都宣稱說要永久，但最近的跡象是開始要求你要回來上班。
對，為什麼經過一年的實驗下去，公司又覺得不可行？
