這個不是我們今天要探討的，我瞭解了。那就開始。
因為我之前在一家新創企業，叫做Socialtext服務，它是幾個幾個人組成的，我們的目的在當時，就是透過資訊工具來幫助Fortune 500的大公司，進行內部的流程改造。我們不會叫「組織改造」，我們不去碰組織，我們只做工作流程。
我們作為一個新創企業，其實內部的文化跟大公司是完全不一樣，但是我們觀察到這一些大公司為何想要進行流程改造？最大的原因反而不是好像快要被競爭者吃掉了，大部分的原因是，他們覺得他們本來有一套有效的文化，但這一種文化沒有辦法傳承，隨著比較年紀大的時代慢慢離開那個組織，這時累積在人身上，而不是累積在系統身上的東西慢慢會消失，新的人來的時候是照著前輩的方法做這一件事，但是不知道為何做這一件事。
長此以往就變成儀式化，當有新狀況發生的時候，舊的這一些因應方式，因為當初設計的人已經不知道在哪裡了，那個文化沒有留下來，所以就會變成用機械性的方式來反映市場的情勢，這時領導的階層就會感覺到力不從心，有新的情勢來，也希望屬下來因應，但是屬下完全沒有辦法因應，大概是這個時候就會希望管理公司或找我們公司來介入。
我們接的案子，大公司比較多，但是也有一些國營企業跟政府部門，但是人數都是在1,000人到1萬人以上的組織。我很同意如果民間企業沒有辦法因應新的轉變時，會想要尋求改造，但我自己的經驗都是在流程改造上，我比較沒有規劃過人事的改造過，所以這個是我自己經驗的侷限，我先講。
另外，我覺得國際競爭，跟私部門的競爭還是有一些不一樣，因為私部門的競爭是表現在顧客不跟你續約，或是跑去競爭者那裡了等等，但是其實以國際的競爭者來講，你要真的說國民用腳投票，說真的，並不是一件很容易的事情。
也就是說，當國家有一個服務真的沒有做好，你的替代服務是很難去找，我們的報稅體驗如果很糟糕，要找一個別的國家報稅嗎？這個門檻比較高一些。
所以我會覺得我們能夠跟在企業的經驗相比，可能只有領導階層沒有辦法好好瞭解發生的事情跟因應變局，像這一種指揮的無力感，這個是可以相比擬；但是底下是行銷部門，或者是客戶關係部門的運作，本質是不一樣的。
因為公部門的運作邏輯是不一樣的，市民並不會因為一個市政府的服務很差，就輕易舉家搬到另外一個市。
對。這個是領導階層的危機感，這一點可能是相同，但是外在的話，我覺得差異滿大的。
以我在院本部實際看到的狀況，像食安辦或者是資安辦，都是有重大的事件、或是重大的社會情勢，我們覺得好像如果沒有一組專責的人的話，好像難以交代的情況。
這個難以交代的感覺，不是像領導者——像院長或者是總統——或是從立法院，也是從各個不同的部門，看起來都覺得你如果沒有掛這個牌子的組織，你難以向這麼重要的事情交待。
同樣的事情，我們也看到前瞻基礎建設計畫的時候，本來是規劃五個不同的分群，然後又追加，追加的那個是社會上覺得比起治水、數位，這一些事可能更加重要，所以好像非加進「因應少子化友善育兒空間」、「食品安全」、「人才培育促進就業」不可。
所以我覺得有很多我自己看到的，是因應一個社會上新興的事務，不一定是全新的，但是因為某些社會事件，導致社會關注而必須回應，我自己在院裡看到有新編組或者有加新的人的時候，大部分用的理由是這樣。
我自己覺得是這樣：我們辦公室的組成方法，可能您也知道，是在我入閣時，跟當時的陳美伶秘書長提出，說因為有相當多部會的同仁想要借調到院本部跟我一起工作——可能是知道考績會自己打、準時下班之類的——但無論如何這樣來的要求越來越多，當時我們討論說好像不應該漫無節制去擴大政委辦公室的編制，所以當時有一個約定是，從每個部會只能來一個人，如果有第二個人要來的話，就是一進一出，這個部會隨時有一個人在這邊。
像當時外交部還沒有人過來，後來發現外交部覺得他跟我們的工作其實有相關，就有派一位朋友過來，這一位朋友到一個程度回去當科長之後，再輪調另外一位，不會外交部同時來兩個人。
當然我們也有觀察到一些趨勢，好比像面對人民的部會比較願意來，如果純粹不面對人民，或有一些機敏性質的，像國防部、陸委會，也不會派人到院本部。
為何要從這個角度回答？因為我們在這邊是做一個實驗，而這個實驗是如果所有人都是自發的想要做一件事才要做，而不是用任何外在的方式，我的希望是，我們可以做出一些事，是不會犧牲掉任何部會的價值，而我們這邊唯一的要求是，任何部會的朋友來這邊提出一個想做事的時候，都必須讓所有其他部會在這邊的朋友知道。
因為每個部會是反應不同的價值，不然就組改成同一個部會就好了，所以這個折衝就會是內在我們覺得提出案子的時候，就要自動進行折衝，不然爭取不到其他部會的支援，所以這個前提之下，等於大家慢慢都變成像你所說的學習型組織，大家都學會用不同部會的角度來看事情。
我覺得這是「橫向領導」或者是「僕人式領導」很重要的一點。因為即使我判斷很精確，但那也只是在我的價值體系裡面判斷很精確，如果到另外一個部會，而這個部會的核心價值跟我的核心價值有別，此時不管我的判斷力再好，也不表示我的判斷對他的判斷有意義。
惟有當這些價值不太一致的朋友能夠圍在一起，願意想說「我們的立場不同，但是有哪些共同的價值」，例如像我們很常推的永續發展目標，也就是要下一代、下下一代到七代以後，比起現在更好，那這個大概是大家都可以同意的，我們再運用這樣的基礎去做事。
也不諱言，這樣的溝通成本很高，而且也常常討論到最後，原本提出的方案就決定不做了，這都有可能，但至少它有一個特點，不會因為外在的、好像被迫要接受一個跟你的價值不符合的價值，而去提案或者是去進行行動。
所以我剛剛回答你這個問題是，如果組改是有一個外在的價值，但是被改造的那一些，內心沒有辦法陳述這些外部價值，到底對他個人的價值如何集合起來？我覺得這樣子的組改，就需要讓這一些朋友們瞭解到，為什麼要用這種方式組織？現在的單位要怎麼做？
我們在這邊，一開始就說其實我們唯一的價值是，我們希望跨部會可以互相協作。不一定完全信任彼此，但是至少理解到有共同的價值，這個是最主要的事情，我們是以這樣的心情在幫其他的編組跟辦公室。
對，你可以想像是好比教育部來的朋友，就是一個人，你可以想像如果教育部在這邊有50個人，其他各部會都只有1個人，大家基本上就是為教育部服務，任何人來都是。
所以多元性是很重要的。如果沒有這個多元性的話，很容易變成是哪一個價值看起來人最多，就會變成最有道理，但是實務上在施行的時候，碰到很多別的困難。這種情況，在我們這邊就比較不會發生。
就是「Bounded Rationality」。
你提到的順序，我覺得當然要從「參與對話達到基本信任」開始，也就是本來沒有很多信任，但是透過參與、對話慢慢達到信任。
但是我覺得這裡還是要有一個很重要的觀念。傳統上在運用溝通行動理論框架時，常常會強調說你的參與是帶著你獨特的生命經驗與專業，好像拼圖一樣，你拿你的這一份拼進來，為大家共同找出一個更好的、達到溝通理性的解決方案等等。但是我覺得，那是比較機械化的、線性的一種運用。
如同我剛剛特別強調的，英文叫做「suspension of disbelief」。像在看電影或是看小說，有一個情況下，你會暫時先放下成見，瞭解到這個世界可能跟你的不一樣，但是你為了要讓這個電影或是這個小說對你發生意義，因此願意把一些心理的不相信或是懷疑暫時放下，不是完全放下，不是看了愛麗絲夢遊仙境之後，就覺得那個才是真實世界，你必須要稍微放下一點點，才有可能用新的角度來看世界。
所以，我覺得參與在這裡，不只是把自己事實性、可理解的部分納入，更重要的是把感受性的部分納入溝通行動，就是我願意先去感受那一些跟我感受不一樣的人，到底是怎麼感受同一件事情的。
簡單來說，我們對同樣一件事情，好比像拿最近的一些例子來講，像氣候變遷，現在大家都說要減碳，但是不同領域的人、不同部會的人，甚至不同年齡層的人，你如果去作調查，對於氣候變遷的感受是非常不一樣的。
即使是科學證據上，大家都支持的情況下，那個迫切感、覺得一定要從自己做起的感覺，可能某些人有很強的動力，也有些人覺得其實也還好。感受是沒有對錯的，除非我們可以先稍微放下自己的感受，先去感覺到原來對同一件事，別人也可以有不同的感受，這個參與才不會停留在很浮面的程度，這樣的對話才不會只是資訊交換的對話，而是可以變成放下心中一些成見、比較深度的對話。
我們說現在要循共同的價值，如果沒有放下心中的情緒或者是成見，這個共同價值其實是並沒有的，我們只有共同認知的事實，這個確實是可以達到，但是沒有辦法達到共同的價值，所以這個放下也是很重要的。
胡塞爾當年還是比較個人的，是人跟自己經驗的對話。當然我剛剛講的，比較像伽達默爾，也就是哲學詮釋學的想法，我們可以無限逼近對方看事情的視域。雖然不可能完全達到，但對方的感覺後面必然有所本，除非可以融入他的視域，不然這個感覺後面的有所本，你是看不到的。
所以我剛剛講了三個：先稍微放下自己的判斷，先願意瞭解對方有不同的感受；第二個是因為你融入對方的感受到一個程度，可以因為對方的感受，瞭解到新的生命經驗或是他為何有這樣的價值；第三個是你終於可以放下，看到也許一些我的成見已經過時了。
這個「放下」才是最重要的，因為你剛剛提到文化的轉型，好比說威權主義，那就是一套世界觀。世界觀其實都是自洽的，當你在裡面的時候，看起來總是非常有道理。除非你從內心放下，否則無論從外部舉多少的例子，好比當年有人覺得太陽才是中心、地球不是中心，你想要說服那一些覺得地球才是中心的人，那如果你只是一直舉出事實，他們就會一直加上一些理論上的一些修補，還是不會放棄他的價值觀。
因此要讓一個人是地球是世界中心變成太陽才是太陽系的中心，你可能是需要他這一種放下內在的改變，而不是在外面一直舉出一些事實性的東西，或者是逼他去看一些望遠鏡的數據，按照科學式，這個都是沒有用的。
對，衛福部也有一組人做這個。
應該這樣講，我們在做的其實只是建立一套系統，這一套系統是所有部會的，像以前只有國發會管考處跟監察院看得到的那一些季報表、KPI、做了多少的研究案、下個月多少採購等等這一些都可以直接上網、進行討論。
確實如你所說的，我們讓接近2,000個中長程計畫上網，民眾也有很多意見，但是我們沒有辦法控制機關要如何回應民眾的意見。也就是說，我們制定的是一套程序，這個過程不能瞞著大家不讓大家看到，或是有人參與的時候，不能有5,000人來但是你不回應。
但是我們很難控制，就像你說的，他回應的時候到底是很真心從中有所學習，或是他根本就覺得這一些朋友的提案是沒有道理的，然後就回應一般部長信箱一樣的，把它逐點回應完就結束了。
我們目前觀察到的是，如果有面對面、透過協作會議的方法，先瞭解提案人為何提出具體建議後面的感受，及後面的具體事實，各部會比較容易回應到那個真正的點，因為像也有一些在那個平台上，你也許有看到一些提案，希望內政部把我們的時區改成跟日本一樣，就是GMT＋9，你當然也知道內政部不可能改成GMT＋9，可是如果一開始是說不可能或者是不予參採，就錯失了一個很重要的機會，就是為何有8,000多個人想要改我們的時區？透過我們的協作會議，我們就瞭解到，是想要PRC來的人要調手錶、讓臺灣在國際上的能見度更高之類的。
雖然連署人往往舉出很多不盡完備的理由，像對節能減碳或者是交易、勞基法的落實、對觀光有所幫助等等，但因為當各部會就事論事回應這一些事實性的提議，而有所對焦。我們可以看到，不但有一次性的成本，而且每一年都要花不少錢，而且最後只要人家說一句「一國兩制」，其實什麼效果都沒有了，我們真的很難達到國際能見度的目標。
只有達到這樣的瞭解，我們才有可能導引這8,000多位想要改時區的朋友，想說同樣是花這麼多錢，能不能一起做出一些讓臺灣能見度更高的事？
很多人開始說，要多宣揚人權，像最近通過的婚姻平權，甚至是開放政府、永續發展的外交等等，這樣子就從剛剛講的這一種，好像有一點稍微懸置自己，先聽別人的感受、還要去體會別人或者怎麼樣，就會進入一個創造力的循環，才能「放下」一定要把時區改掉的成見。不但可以開始有創造力出現，內政部也會發現原來人家不是真的完全來鬧的，他們也有一些有價值的建議可以提出來，所以內政部後來在每一年的言論自由日或者是在這一些地方，就會特別著重這一些朋友在意的點，而不是去改時區。
所以我覺得每個部會如果接受到這些提案人的資訊不足時，一定是非常地防衛性，首先會認定這個解法是沒有道理的。但是我們如果停在這一層，而不去用協作的方式，我即使不認同你，還是願意聽你說話，合作是我們彼此關係已經很好，我們一起做一件事，協作是關係不怎麼好，說不定還是死對頭，但是我願意說暫時放下來一下，先聽一下到底有什麼要講的。
如果透過這樣的程序，我們的觀察是，大部分的部會在回應的時候，他即使不參採，也比較能夠把不參採的理由，說到讓這一些民眾能夠覺得好，但還是有一些可以貢獻的事。
有一些時候也不是完全不參採，只是那個時程，因為大部分的民眾並不知道，政府制定中、長程計畫去爭取預算，這一些東西都是半年、一年，至少是以「季」為期。雖然政府並不是想到可以做、瞬間可以生效，但是透過這樣的過程，讓民眾知道我們也願意讓好比像塑膠吸管，當時環保署有一個連署，願意把它減掉，但如果沒有規劃替代方案，造成的困難會比造成減塑或是減碳還要更多，所以我們必須要循序漸進。這也是讓民眾瞭解到我們的價值跟民眾是相同的，但是我們有一些可行性上的顧慮，這一些講完之後，也許民眾就會覺得也可以幫環保署說話。
或者像民眾認知錯誤，有一個連署是覺得感熱紙燒了不環保、會產生有毒物，但是討論完之後，發現如果你用感熱紙的話，反而不但沒有毒物，而且造成的環境傷害，其實比你用彩色紙去印當時傳單、或印一些優惠券還要來得少。
