民間長期以來的誤解，透過這樣的對話得以解開，所以我不會覺得民主就是人民提的，政府一定都要接受、一定都要反映到人民滿意為止，我覺得「爭取客戶滿意度」在這裡並不是正確的事。
正確的事，是先問民眾想要達成這個的後面價值是什麼，讓大家看到公務人員跟民眾其實有相同的價值，然後不一定一開始的解法就是最後的解法，還是可以一起探索「我們如何」達成不同的可能性。
我不會認為哪一些部會一定永遠都是鐵板一塊，但是我也很承認有些部會傳統上面，不管開公聽會、說明會，跟人民溝通的方式，一向都會讓基層的承辦人覺得花時間，但不會增加決策品質，也就是蒐集到的雜訊會比蒐集到實際的資訊要來得多太多了。
所以我們現在致力做的，是運用一些新的元素，讓蒐集進來的雜訊可以過濾掉自己，或者自己可以純化自己，然後最後收到部長或次長層級時，看到的都是新資訊。有的時候成功、有的時候不成功，總之這個是我們在做的事。
是的。
現在在演化生物學上，也沒有說一定是漸變的模式，大家都知道即使在生物學裡面，也有所謂的間斷平衡論、災變論之類的，大家都以為本來是慢慢長，但是也有可能是彗星撞地球、氣候變遷，會突發增長，會遇到一個新的平衡態，我們再慢慢進行進化。所以並不只是在哲學上，現在在自然科學上也有相當多這樣想法，這個先敘明。
但是我滿同意的是，剛剛其實講了兩個面向，一個是如何融入別人的感受，放下自己的成見，我們講的第二個面向是，如何有一些新的概念進來，用學習式的方式去找出一些新的可能性，讓每一個參與的人都能內化這一個可能性，這是另外一個方向。
但我覺得把這兩個連結在一起的，還是一個自省的能力，不管是作為公務員也好，或是作為其他服務的工作者也好，我覺得都要常常詢問：第一個我自己是誰，我在這個組織裡，我作為這個組織內跟組織外的橋梁，我正在做什麼工作？
這一件事其實每一天都不一樣。我們討論組改，就是在挑戰以前每一個人被賦予一個特定的職位，好像這個特定職位的指揮鏈裡面，只需要做固定的角色工作。但是我其實看過很好的公務員、很有創造性的公務員，像葉寧常常舉他自己當例子，他說並不是因為在承辦或者是科長或者是什麼不同的職等，就很像要壓抑住自己的創造力，任何時候你覺得對這件事有一番見解，只要把這個見解有很明確的方式，讓你的同事知道，這個見解本身就有力量，不是這個職等本身給你力量。
要形成一番見解，就必須要不斷審視，以現在在這一個位置看到的資訊，在融入旁邊的人的感受，又有一些創造出口的時候，那自己在這個中間起到轉化的作用是什麼？這個作用跟內心轉化力量連結緊密的程度，我覺得是決定在組織改造的時候，這個個人能夠多大去內化這個組織改造的動能。
如果一個人跟創造的動能是非常遠的，等於有多少指令來做多少的事情，也就是完全異化的狀態，即使我們放再多學習型組織的框架在這兩邊，其實個人在這中間，反而很可能更覺得無力。因為以前還有一個很明確的軌道可以走，但現在看起來什麼都可以做，但又沒有明確命令的時候，其實就有一段難以找到方向的情況。
所以我會覺得沒有辦法一蹴而及，但是我們儘量在小的、先不求傷身體，就是不會造成公務員額外的風險、盡量不造成公務員額外的工作負擔，而且也會適度有credit的情況下，讓大家做一個小的試驗，即使沒有實際造成改變，至少不會對你的陞遷有太壞的影響，也不會對你的工作讓你每一天都要加班到10點，也不會因為你的長官創造額外的風險。
其實我看很多國外類似的改革，他們都是想要拿這三個，也就是工作的簡化、風險降低、有更好的成就感，好像彼此交換，比如工作多一點、換一些成就感，或者是多冒一點險可以減少一些工作量或怎麼樣。但是我覺得除非整個舉國上下，所有的公務員都能認定共同價值——可能只有戰爭的時候才有這樣的情況——不然這三個是沒有辦法彼此交換的。
所以我們在做的大概都是柏拉圖改善，就是不犧牲任何兩個的情況下，稍微把另外一個做多一點，這是對你問題的具體回答。
當然我們的人事結構比較特殊，因為有一個專門的權力，也就是考試院在決定滿大一部分的事情。
在我進來這邊之後，也發現其實研考架構，像國發、人總、銓敘，中間有很微妙的三角關係，好像很難在任何一長在沒有另外兩長同意的情況之下來推行大規模的改變，即使是請假從半天要改成一個小時，都要等快一年的時間，才能這三方面都覺得同意。
至於具體的做法，像很多人在倡議考委在減少人數之類，因為我不是學這一方面的，因此我不知道到底會不會有效，但我覺得這三方面，像管考、實際日常的人總作業，還有銓敘在制定規則的這三個部分，我覺得還是要先達到一個比較快速的迭代，也就是我們會先挑試點，做某一個東西，他不會造成太大的影響，但是我們試出來之後，是有一點結晶化，我們發現這個做法不錯、而這個做法不錯，國發會也不會吝惜擴散到其他部會，甚至地方政府，這邊當然就會需要人總的一些函釋來說這樣做是可以的，又要銓敘或者是監察院那邊，不要來說這樣是錯的。
其實審計這邊也扮演一個很重要的角色，當我們引入外部資源的時候，其實很多時候會需要審計的方法，這個時候又需要監察院這邊的協助，所以這其實是跨了三院的事情。我想特別稱讚審計部的是，他們有一陣子用了「Join」平台，來做參與式審計，也就是以前他們看到一個新的做法，好比像本來的庇護工廠是補助特定的弱勢，但是台北市發明一個方法，是用0元租給這一些弱勢，但是讓他們自負盈虧的社會企業，前面是非常容易審計的，一個蘿蔔一個坑，KPI達成就達成，但後面是有一點像投資，也就是不知道最後會做得多好，那個彈性比較大，這個時候如果審計在以前的角色，很容易從行政的角度來看，好像是他來踩剎車，因為他沒看過，讓我們不能做這種改造。
從民間的角度來看，好像是他來阻擋創新，這一些社會企業也會覺得好像審計部因為看不懂，明明他們講得很清楚，而且國外也有先例了，審計部說難以審計，所以就擋住了，因此兩面不討好，但是透過參與式審計，在網路上就去問所有的人，說對於這一件事的疑慮是什麼，我覺得剛剛講的民間對行政院對提出建議，因為提出建議的人還是比較少，但是願意提出疑慮的人是非常多的，所以當審計部去問大家有什麼疑慮的時候，大家就會提出幾百個疑慮來，審計部就會蒐集成九個爭點，那一個案子會找負責社會企業的政委，這個時候我就要負責，我就要說：「這九個爭點，就要說這幾個方式來加以解釋。」審計部就會變成兩面討好，會回去跟民眾說：「你看你的疑慮，我們集合了，唐鳳政委已經加以闡釋，所以如果有問題不是審計部的問題，我的問題。」也回去跟地方政府說來做，就用這九點來做新的審計原則；如果最後沒有做出來的話，那就願賭服輸，你們說你們創新比較好，但是實際上沒有比較好的話，並不是審計單位卡著你們。
所以透過這一種公開、參與式的審計，審計部的正當性提高之外，這一種裡外不是人的狀況，得以緩解，等於透過群眾參與來重建正當性，而且讓有人，也就是我去吸收政策風險，所以像這樣的結構，我們應該要多推廣，就是隨著大家再有更多這一種公開、討論參與時，大家就比較不會覺得好像都會歸責於我。
我覺得在公行裡面，有一個用詞，也就是「accountability」，長期在公行課本裡面被翻成「課責」，最近翻成「當責」，或者是「問責」，這三個是最常見的翻譯。可是因為在中文裡面，本來「責」是「責任」的意思，但是很多人會看成「責備」的意思。
因此大家看到透過公開的參與式審計，達到accountability，大家忽然會很怕，是要問責、要責備我的意思嗎？所以我現在就比較都不會把那個字翻成跟「責」有關係，現在就直接翻成「交代」，對內要嘗試這一種新方法的人，給一個評估跟交代，對外即對這一些提出疑慮的民眾也有一個交代，因此是雙面交代。
在主動交代的過程中，我們就自然產生了責信，但你不用講「責」這個字。我覺得大家對於accountability的誤解，大家覺得很像不敢主動參加，我覺得很大一部分是限制出人事、銓敘、審計、研考的這四個單位，好像有一點緊箍咒的這種感覺，因為大家一看到accountability，都會覺得誰是不是要下台了、誰怎麼樣考績會被打丙等，但其實我們這套協作治理（COGOV）架構裡的accountability，並沒有這個意思。
我覺得這當然是一個可能性。因為像我剛剛講的，每一個部會借調一個人的這一種事，在別的部會如果不容易做，那只能在院本部做，但是我覺得我們實驗出一些心得之後，如果不去擴散，那又會造成權力過度集中在行政院，所以這其實是很需要拿捏的平衡。
如果不試一些新的方法在院本部，其實也看不太出來在別的地方有那麼大的實驗空間。但如果我們實驗太過火，那就會造成實驗的結果無法複製到其他部會或地方政府，尤其地方政府之前受到更多銓敘法規的限制，這個可能您比我清楚。
是，我們好不容易鬆綁一小塊，也就是資訊人員，以前到一個職等之後，就非到中央部會不可，因為地方政府沒有放得下他的地方，這個就造成我剛剛最早講的，也就是老手的經驗沒有辦法傳承到新手，因為還沒有真的變成老手，就必須離開他的學習空間，就會造成地方的職能，隨時都在蒸籠還沒有蒸好，把蓋子打開、把最熱的拿走，這樣的狀態。
所以我會覺得行政院院本部是很好的實驗場所，但是如果不把最後末端的，也就是這一些尤其是地方者的法規鬆綁掉，他們能夠運用我們實驗成果的程度就會很有限。
是的。所以像剛剛所說開放政府聯絡人，在每一個部會有一個橫向溝通的組織，台南市目前有使用，當然台南市有一些好處是因為他們之前有過比較開放政府的這一種做法，也就是當賴清德前院長也是市長的時候，曾旭正副主委當時是副市長，陳美伶主委當時是研考會主委，其實就有運行過這一類的橫向跨局處的溝通，所以他們現在在做的比較是明文化。
把它明文化有一個好處，也就是其他的局處，就算本來跟當年的巡迴公民論壇沒有關係的，也可以因此藉此學習，因為很誠實來講，我們每一個政府的開放政府聯絡人，其實他案量不一樣，有一些勞逸不均的情況。有一些是因為他的文化，有連署到他的手上時，就不是很想出來討論。有一些是事實上就沒有人，很少有人會來提案希望蒙藏會要做什麼。
但是他有一個好處是，像故宮的開放政府聯絡人，在此之前是沒有人提連署案給故宮的，但是他還是可以透過當桌長旁聽、學習等等，可以想說這一套東西可以怎麼樣用在故宮，所以也許不是只是照抄行政院的制度，也許在故宮是透過青年諮詢委員會，多運用他的創意工坊的東西來造成他們自己內部的創新，這個時候就吸收一些風險，可以說是被行政院指派來當開放政府聯絡人，因此不得不賴引入一些實驗性的東西，這個有一個依據，我想對各部會都是非常重要的。
但是，我覺得並不是可以很簡單來說，我們這邊做了實驗，實驗的結果可以往外傳，反而是可以做實驗，而不會被降級、黑名單的感覺，這個倒是比較容易外傳，比起任何實驗的結果，我覺得都容易擴散。
要完全廢除官職等，或許不是那麼容易，因為現在不但有職缺的作用，也有銓敘的作用，他有各種作用。
但是確實這一些約定俗成的東西，像你一定到某個程度就要到中央，也許可以去逆轉。像國發會地方創生裡面，有一個逆轉的想法，也就是公務員可以回到家鄉，透過遠距工作的方法，甚至還是中央的公務員，可是他人可以在，當然一開始都是中興新村，因為人民需要活化，但是現在可以在全臺灣各地，像這個是把他實際的所在地、物理所在地，及他的指揮鏈脫鉤。
這個其實是很powerful，像日本是內閣資深的事務官，要升到一定職等之前，要先參加地方創生，要跑去他比較熟悉的一些縣，用中央的視野來帶領他們，過兩年或者是三年再回到中央來，這個變成是晉升必要的條件。
我的意思是，當然人才往中央流這個沒有辦法一下子廢止，但是我們可以創造一些對流的條件，其實像現在說臺灣人才外流，可能到了大學，研究所出去了，我一直覺得這並不是壞事。但是之後如果創業的時候，如果題目很適合臺灣，要帶一團人回來，以前的問題是創業的夥伴帶不回來，因為臺灣對外國人才限制非常重，但是最近兩年開始鬆綁，所以我們開始說有一團人回來。
如果我們說人才不可以外流，那也可以設立各種東西、阻擋人外流，就變成一個閉關鎖國的國家。我認為重點反而是鼓勵對流，地方跟中央是一樣的，我覺得我們應該鼓勵中央回流到地方，但是並不是地方就讓他們不能到中央，這大概也不是很合理。
Hello，我是唐鳳，非常高興在這邊跟大家在空中相會。
因為我事前其實有看到訪綱，在我的業務範圍裡面，開放政府、社會創新、青年參與，我們今天大概主要是聊開放政府的話題？
我覺得其實青年是整個社會的領航者，我們在公共政策網路參與平台裡面，最有影響力的一些連署案，大概都是15歲上下的朋友提出來的，也就是說即使還沒有投公投或投票的投票權，但這些朋友都會提案，好比像禁用一次性的塑膠吸管這一類的餐具，這就是一位15歲的朋友提出來的。
或者公投的時候，不應該違反國際的人權公約，因為人權就是保護少數，你多數去公投，一定贏少數，這個也是另外一位15歲的朋友提出來的。
簡單來講，我覺得青年是幫我們指引出社會公共利益的方向，所以不是我要給他們建議，而是他們給我的社會建議，我的工作是把他們的建議帶到公務體系裡面。
對，我覺得有兩個特點，一個是他們目前就是動員組織的能力是非常非常強，這一個其實當時因為有參與318的時候一些通訊的工作，但是後來我們就發現在課綱微調案的時候，我們知道參與的人再小一個年齡層，但是其實因為他們是網路的原生族群，所以在組織上用的這一些網路工具，幾乎是完全不需要特別學習，就是他們平常溝通的工具就可以當組織的工具，不像數位移民，像我是12歲才開始接觸網際網路，我原生的思考還是用筆，所以看到我還在用筆。
對，但是還是有一個類比往數位的轉換，我們叫做「調變解調器」。（笑）
但15歲的朋友們原生就是數位的，所以在橫向組織上，他們完全有一種不孤獨的感覺，因為網路一個很核心的重點是，就算你在意的事情只有千分之一的人在意，但是網路就可以讓你在兩千三百萬人裡面，直接找到那個跟你相同在意的那一些人，所以這件事是任何人不管在意的事情再小眾，還是會覺得有2萬3,000人跟我有一些的想法，而且我知道怎麼找到那2萬3,000人。
所以禁用一次性塑膠吸管這一類的時候，從環保署開始要開協作會議的時候，瞬間可以動員到5、6,000人來連署，一定是環團的某一個大老，但出來一看是15歲的小女孩。
我想這裡面很重要的事情是，雖然大家都有不同的立場，但是都有共同的價值，因為我們如果一下子就跳到解法的話，誠如你說的，有8,000個人連署，把臺灣的時區改成跟日本一樣，連署人也是一位年輕人，改成「GMT＋9」，又有另外一個年輕人發起一個反連署，又說臺灣的時區應該留在「＋8」，因此我們內部都叫做「8＋9」的提案。
這個提案一共有1萬6,000人，所以其實很大，但你真的看，其實是同溫層，因為大部分你到街上問說時區要不要改，他大概是一點感覺都沒有的。
但是他們因為有同溫層，所以會舉出各種是，如果你有夏令時間或者是改了時區的話，你可以節省能源、促進觀光、促進消費、可以促進金融市場，會舉出各種各樣不一定完全真實，但就是要用來支持理由，而且可以說服同溫層的一些說法。
所以我們到底要如何處理，當然是很頭痛，但好在我們在行政院裡面有一群人叫做「開放政府聯絡人」，他們的意思是要對內橫向整合所有相關的業務機關，當看到這一些論點的時候，就會知道經濟部的開放政府聯絡人會去聯絡工研院，工研院真的還試算過，如果我們用夏令節約時間的話，到底會不會省到電，結果好像只有0.000％的差別，但根本沒有差別，所以每一個部會的開放政府聯絡人，透過這樣的方式找到業務機關，逐一用事實來回應同溫層的論點，讓大家看到不會促進觀光，除非我們違反勞基法，也不會促進金融的交易等等，當我們這樣算出來之後，發現我們改一個時區，真的需要花很大的一次性成本，而且每一年還要花更多的社會成本，這個成本是可以量化的，當量化提出來的時候，我們就會發現「＋8」這一方、「＋9」這一方邀來見面三分情，在網路上吵得很厲害，但是一起來看到這一些事實的時候，忽然就沒有辦法吵起來，而且大家後面的感受就會願意分享出來，所以「＋9」那一方的感受是，要的是從上海、北京來桃園機場的朋友，逼著他們要改一下手錶，來彰顯這邊是一個不同的管轄領域，所以這個才是他真正想要的東西。
我們後來發現如果你要這個的話，其實有更有效的方法，不然人家講一句「一國兩制」，香港有不同的貨幣、很多大國有不同的時區就解決了，所以我們就說同樣是花這一些錢，能不能用別的、更有效的方法來讓國際知道臺灣跟PRC是不一樣的。
