我們真的有一位PO，就是交通部的Ghost，他真的是PTT公務員版的版友，因為當時致翔po了那篇公務員版的文章，私訊給致翔，我們在PTT公務員版，致翔po了一篇說我們要找公務員鄉民，同時具有公務員、鄉民兩個身分的人來當PO，所以真的有人是這樣子進來的。
但是大部分是部本部裡面，國會或者是媒體聯絡人，這個是一種；主秘或者是綜規的是一種；統計資訊或者是資訊管理是一種。這三種都有。
比較屬於媒體或者是國會聯絡的部分，又或者是比較屬於綜合規劃或者是部長室的部分，又或者是從資訊或者是統計業務的人來的。
不管是哪一個一開始當PO，比較大的部會就會長出PO團隊，就會比較平衡這三種人都有，像比較大的部會，像農委會、財政部，也開始有三級機關的PO，底下每一個業務機關也挑PO出來，也是跨職系的成分比較多。
他們在公務體系裡面，大概九成都是簡任官，也就是有相當的職級，因為當PO會直接對他們的資訊長，也就是次長負責，所以確實在他們同事的心目中，覺得很像有一種特殊的協調權限的感覺。這裡講的是指對於橫向其他部會協調。本來一個部會當中，部本部就是對他的下屬三、四級機關協調，這個是部的功能，這個是沒有問題的；如果是有新聞聯絡或者是國會聯絡職系的訓練，那對外界、不特定利害關係人的溝通，也是訓練的一部分。
但是「跨部會溝通」，也許學公共行政的人理論上知道怎麼做，但是部本部的公務員，很少全職在做跨部會溝通的，非常少。所以大家最不喜歡的可能是這個。
但是當時為何要這樣子設計？之前我還在當行政院專案顧問的時候，我觀察到每一次跨部會溝通都是開外掛：大家非溝通不可，那就溝通一下，但是下一個案子的時候，兩個部會的承辦人就換了。本來累積一點互信，又換了兩個新的人來，如果有玩過「信任的演化」遊戲的話，如果每局只玩一、兩次，那大家都把事情往外推，根本不可能合作。
所以唯有部會就是固定的這一些人，大家就是在一起至少一年跑不掉，在這個情況下的互信才有可能累積。
對。對以在設計PO制度的時候，是以簡任為原則，各部會一定至少要有一個常任文官，不可以是機要人員、約聘、派遣。
也不是機要任用，不會因為部長換了就走。
總之就不會走。
我們確實有一些例子，像農委會PO來當PO之後就升官了，但是升官還是PO，並沒有因為這樣就不是PO，本來是秘書室主任，現在是主秘，這樣的好處是她還在，而且她當年帶的工作人員就是小PO，秘書室裡面仍然有人做對口，但是如果那個人不確定怎麼處理的情況，還是可以去問本來的這一位PO。
因為PO本來一個部會就有很多人，所以我們一開始說至少一個，就像種子一樣，等到她升官了，就再找一個人來繼續做，但是還是在team裡。
像衛福部裡面，也是有一位參事，不管誰是小PO，就一直持續督導。
這樣的好處，是新進的公務人員因為剛升簡任就來歷練這個工作，但是完全不需要靠自己判斷，因為有更資深的PO幫忙帶他，大概是這樣。
還有財政部。
內政部、經濟部也做得很好。交通部是一開始就有兩位PO，當然也是因為交通部經常當爐主，大家非常喜歡提跟交通部有關的連署案，交通部有接不完的案子。
在這樣的情況下，有專職的PO協調，也是很有幫助。
投票。
就有兩票。
sli.do，秘密投票、不辨識身份。
我們有試著要辨識過，大家就亂填。
像這邊有超過五千人附議成案，我們在連署平台上面有綠色、紅色兩欄，也就是「支持意見」和「其他意見」，都會直接摘錄在這邊，所以如果按照這個，然後權責機關說適合協作或者不適合協作，即使是未成案的，我們每個月也會挑一個比較屬於跨部會的案子，也就是即使沒有成案——從今年2月開始——國發會也建議有討論價值。
我們最近才討論一個地震發生時能不能速報，也就是第一個P波出現的時候，我們偵測到震央跟位置時，能不能透過像網際網路直接通知MOD或者是機上盒，直接show出警告，多爭取幾秒鐘的時間？當時連署人才一千多人，但當時大家覺得跨很多部會，值得透過這個來討論，所以我們還是來討論。
像後天是「營造英語環境及提升學生英語文的能力」，我們看到教育部說8月底已經有一個案子要出來了，他們覺得不用協作，因為很接近他們的決定了，但是我們在場還是會討論。自主提案，所以像海委會自己也提了兩個案，也就是：第一，東沙島要不要開放觀光？第二，我們要不要投資可燃冰的開發與研究？
全部都分享過一輪之後，我們就開始投票。
不是。我們有分享設計思考的double diamond，最有討論價值是剛開始時，就是可能需要討論、但是搞不清楚狀況，這個狀態是最好的，或者是社會上已經發散了一陣子，各有各的想法，但是很需要對焦到共同的價值，這其實沒有那麼容易，但最有成就的。
但是如果這個案子已經部會內部可行性評估已經做了十之七八，還去外面連署，這個就會很困難，內部的討論節奏就會變成協作會議而停下來，也就是兩個月左右來等我們討論，部會就會有一些抗拒。
不過，如果最後已經定案了，有時候其實反而適合。像當時育兒百寶箱，因為連署的關係直接踩剎車，那個是定案、預算出去，一下子就上萬人連署，說這個是非常不好的主意，衛福部和提案人溝通之後，回去請示部長，部長就踩剎車，這個連署就直接回應說：「考量育兒百寶箱政策難符民眾期待，衛福部將不予執行」。
雖然理論上越後面越不適合討論，但這算是一個特例，大家一起踩剎車的時候……
有。
對。
因為你當年沒有去連署，我們只會通知連署人（笑）。
我想在臺灣，如果大家覺得這一件事本來應該做，而且政府做了，我們之前有打過一個比方，像下水道清得很乾淨，水溝都通了，大家會去做文學、藝術、科學，並不會特別想說這個是好的情況。只有下水道不通、滿出來了或怎麼樣，造成大家的問題、困擾了，大家才會覺得政府失能、失靈之類的。
我們把這個問題透過溝通、疏導然後解決，大家並不會特別覺得這個是好事或者是很棒的事，因為這就是政府本來應該是的樣子。
因此，我覺得這個其實是很好的一件事，這個是民主的表徵。大家不會花力氣在已經弄好的事情上，大家會花力氣在還可以有進一步貢獻，或者是還可以進一步改善的事情上，所以當然我覺得這個很好。
大家要花時間去歌功頌德，不如花時間去找新的事情來做。
對。你現在問我，我才回想起育兒百寶箱。我如果整天想這個就不用做事了。
「Join」平台大概有500萬人左右使用過，其實不少，你說要擴散，還能再擴散多少？大概就兩、三倍吧！臺灣就這麼多人。
我現在覺得我們往外擴散比較快。在臺灣就快飽和了，至少以上過一次「Join」平台的經驗來說。
所以我們現在的想法是，之前擴散的概念，像g0v的概念，就是可以自己註冊網域給政府看，像預算視覺化討論版，那個是g0v 2012年那個專案，現在等於是當年的分支，整個合併回「Join」平台，變成「來監督」功能了。這個其實是非常好的案例，我們就會到處去講。
我們去義大利講，義大利就會出現「g0v.it」，去紐西蘭講就會出現「g0v.nz」。我覺得像這樣的社會創新，不需要等到當地的政府同意，就可以先跟當地的公民團體說：「你看臺灣透過這樣的方式，對政府造成一個正向改變的壓力。」這是很好擴散的。
當然他們有了像g0v這樣的概念之後，我們的下一步呢？當政府覺得這個是好事，民間的創意進入了當地政府的數位服務設計，這樣我們還可以多做什麼？這時我們就可以擴散這一種跨部會聯絡人、跨局處聯絡人，或者是連署平台等等概念。
所以要擴散的是一種氛圍。為什麼各部會願意來做這個？是因為如果不做這個，沒有線上溝通直接上街頭，那討論品質並沒有比較好。
但是在某些地區，大家都覺得反正沒人敢上街，上街的人都會被抓去關的話，其實不用學這一套多方利益關係人的討論。
所以要維持公民社會的壓力、維持對於政府一種健康的不信任、維持這一種運動的動能，是非常重要的。
因為如果沒有這個的話，公務體系其實沒有這個動機去學衝突解決的方法，因為根本就沒有衝突需要解決。
所以我會覺得往外擴散的時候，第一步還是跟當地的公民團體去認識、結盟，等到他們造成了一定程度的壓力，但是也提供了一定程度能夠解決壓力的方法——也就是所謂的社會創新——的時候，我們就可以說：「你看，臺灣政府都是抱持著打不過就加入的精神，民間自己量空氣感測器，可信度比政府高，就弄一個民生公共物聯網，大家一起來用資料」等等的做法，當地政府才會說不需要完全抄臺灣的，而是當地就有一群人可以跟我一起來做這一件事，這個是我們擴散的方法。
各有各的做法。社會創新方案有一個口號，也就是「幫助解決社會問題的人解決他們的問題」。像剛剛講PDIS之於部會是缺什麼補什麼的角色，他們想要創新、需要擔風險，我們可以吸收風險。他們想要創新、缺少某一個關鍵的技術，我們去幫忙找那個技術。他們想要創新，覺得沒有辦法跟旁邊的部會聯絡，可能之前有一些心結什麼的，沒有辦法幫忙聯絡，那我們幫忙聯絡。
重點能動性還是他們，我們是需求反應，就像當時這一個地方在建的時候——大概快一年前——是一片廢墟，地下室還淹水，上百個社會創新者在這邊，每個禮拜在這邊進行討論，他們說一定要有廚房，所以就有廚房跟咖啡廳，他們說還要有廚師，所以你剛剛看到的那一位史達魯就是廚師。
