像1922，最傳統的call center，但是起了非常大的作用。
知道你的意思。
線上的資源太豐富了，我在臺灣也差不多。
你的意思，是果子太低了，太容易摘了？
就是標準制定的社群？
但其實能力都不錯？
對，任何人都可以幫世界上的任何人轉型。
沒錯。
這個形狀是很多的，也不只技術處。
不過Google的研發中心有非常多人在這裡？
整廠輸入？
差不多。
不過我想問的是後面的配套，如果去Google總部，那大概短期內不會回來了？
這個機率很大。
所以這個KPI就要抓二十年後？
我們選拔的，真的是你所說的頂尖的，就像您所說，舞臺很大。
也是有一些鼓勵。
瞭解，您講的是修辭，像Brain Drain，因此要發明人才循環「Talent Circulation」的講法。
同意，所以這個是Circulation最好的例子。
二十年後才可以兌現的KPI，這個對國際處來說，可能不容易編。
像杜拜？
現在是要開發，所以要盡一些責任，但是這個是不同的事情，這個我同意。
我有聽懂。
我們逐字稿會整理好。
醍醐灌頂就是了？
放棄四十歲這代？
我知道，您上次有提到，我有看。
理解你的意思。
卓執行長有一套很完整的改變理論。
雙菱形的，IDEO模型。
探索、定義、開發、遞送。但很多都從第二個開始。
像民族誌、人類學方法。像之前清大服創所有些同學也和我們一起工作過。
應該先問大家在想什麼？
是，這是我們辦公室的專長。
確實。
變成合訂本了？
這個就會牽涉到組織設計的問題。
當然。
我同意。
是，很明顯。
就是像文策院的做法。我覺得單一議題的，像資安的法人化是比較容易論述的，但是像數位轉型是碰到所有的方方面面，現在要專門做一個研究院？
意思是只要有文官體系的管考制度，那麼文官體系的包袱都拿來了。
然後又有民間工作上比較不穩定的特色，至少沒有永業制？
抽蓄發電池。
這在資策會比較不容易。
還是有像沛星？
也未必沒有貢獻。
對啊！
就是剛剛講explore的部分，他們很擅長這個。
零廢棄、零碳排、全循環。
