像這樣一種新的情勢，我們在國內，即使是政府服務或者是網站採購，未來也會越來越這樣，要說我們的「SI」，也就是以前完全用桌面軟體方式設計成中文的身分證字號一定及格的那麼長介面，那個都在改變，因為我們現在都是web base的。
然後我們會有很多，像很多外國人都會有自然人憑證，或者是像現在四合一金卡及雙重國籍的承認，會造成很多also Taiwanese，這樣的情況下，資訊系統不會不往那個方向，也就是多語言、多文化及多國籍的辨識方式，如果我們的「SI」開始喜歡這一套的話，那到印度，同樣的就是只要有一個多國語言的架構，印度就是非常非常多的語言。
而且他們在地的翻譯團隊也非常地強，他們就做這個，是以這個文明的，所以就是有這個接口對接過去，其實本地化就是他們當地的「SI」在做，我們也不會接受愛沙尼亞人來這邊幫我們架系統，結果大家都要說愛沙尼亞語，這個是我們做不到的。
我們理解，也就是臺灣廠商的concern跟保守謹慎，那真的是心態問題，並不是技術的問題。
四千多年前，原住民族用獨木舟就已經到菲律賓了（笑）。
有聽說，那時他就這樣跟我講。
促進各地絕對值上的發展，像永續發展的這一些，並不是相對政治上把人家比上去的東西，這當然跟我們辦公室的做法是非常契合的，而且我們幾乎也沒有受到選舉的影響（笑），這個是本辦公室的特點。
我剛剛聽起來很具體的有三件事：
第一，你們要在WITSA裡面弄一個小組，可能跟「I20」的倡議會有一些關係，但是至少這個是很確定的，你們提的大概就會有的。
這一次詹宏志大使辦的這個就是叫做「數位創新小組」、「數位創新論壇」。
Digital Innovation的好處是，大概十年、二十年都不會退流行。
在外交部的施政方針裡面，明年有加入「數位治理」。
Digital Governance小一點，但是意思是跟各級可以是大的公協會，也可以是各級的政府，反正也有治理需求，也就是治理環節的一部分。
「數位創新」就更大，什麼都可以講成是數位創新。當然外交部還是有一些外交上的定位，所以我們後來是把數位創新稍微縮減一點變成是數位治理，這兩個詞可以想一下。
我自己在行政院是下個禮拜或者是下下個禮拜會核定一個方案，叫做「社會創新行動方案」，「社會創新」的意思是能夠具體解決社會問題，然後跟整個社會一起來做創新的，這個也是跨部會由我主持的。
社會創新又比「Digital Innovation」再大一點，只要解決社會問題的都算社會創新。
所以Social Innovation範圍最大，然後Digital Innovation，然後Digital Governance，也就是有一點互相蘊含的關係，就像你這邊所講的「I20」，一開始也許只是一些pilot case，未來也不排除往整個治理或者是整個公民社會，像我們這邊的「空氣盒子」，其實是自己連空氣感測器的東西，其實各國也不一定問過臺灣，他們覺得這個點子好就拿去用了，像這一種創新方式是我們這邊很習慣、散播的。
我想你們辦公室不管最後取了什麼名字，後面你說一些「肉」或者是「肌肉」，有一點像我們現在在講「農業科技輸出」或者是「醫療科技輸出」，未來這一方面數位創新或數位治理技術的輸出，我想這個可以提供一些列點，如果對這一些有興趣的話，在臺灣可以找哪一些單位，還有國外的盟友，其實有一些人在外面幫臺灣寫書了。
像最近就一直在辦工作坊，然後一直在教各國的人物說他們要如何學習臺灣去做數位民主的工作等等，所以這邊就是很詳細地講臺灣的經驗等等的。
所以，我們現在在國際上也有一些智庫或者是學者，其實不需要拿我們的錢，他們就自己把這個當作拯救民主退潮的一個方法，所以這個也是我們可以提供的一個名單，因為有的時候他們好比像下個禮拜就要辦一個研討會或什麼的時候，我們就在那個區域附近找一些很熟的朋友去，他們甚至用當地的文化來現身說法，還比我們自己講的來得有利，所以這個是我們辦公室的這個部分。
第二個部分，剛才講到WITSA的這一個經驗，有一些省或者是地方，您之後去各個地方，大概敲門，人家都會很開心，因為我們WITSA的這一個message，我覺得真的做得很好，所以這邊問的是，除了在經濟部駐外或者是外館的人進去，也就是大家先混熟之後，還有哪一些我們具體可以變成帶回外交體系的東西，我剛剛聽起來是在問這個問題，也就是我們這邊見到面之後，好比你有一個keynote，或者是人家安排部長或者是總統來跟您見面，有沒有什麼很具體的提案，我聽起來是這樣，是不是？
就是我們要接球。
就是人家前總統都願意來了。
對啊！有很多。
所以這個客製化菜單的工作？
當然可以帶一個大的iPad去，我就附身在你的身上，這個是最簡單的，我們事務曾經可以談。
但是我這邊聽起來有兩個，一個是假設真的有興趣來臺灣，我們有沒有一個適合接球的？也就是offer他來臺的安排行程、見誰等等，這個比較是政治的層次。
第二個是政治層次，這邊有哪一些臺灣不管是SI廠商或者是有一些援外經驗，不管是國合會系統或者是別的系統的菜單，有一點像型錄，這個你要去帶給他，我聽起來是這個意思。
因為您是董事。
沒關係，那個是正常能量釋放。
我有聽懂。
剛才這個方向是滿好的，我們自己先去盤點，其實國合會以我的理解，不管他們是做快速通關或者是WIFI普及，他們也不是完全沒有廠商的連結，只是當然之前可能會框在友邦裡面，這個也是真的。
因為與友好國家的環境相比之下，友邦稍微比較限縮一點，就是同質性高一點，友好國家的狀況就非常多。
所以確實您剛剛所講的，也許是一個很好的方向，也就是我們怎麼樣讓國合會的朋友——或者不一定國合會本身——是跟國合會合作過的朋友，能夠把他們想像的這個範圍再擴大一點，把它變成到友好國家，而不是只有友邦的層級，我覺得這個是很ok，這個是我們可以幫忙的。
第二個部分是，你們這一種跟對方、非常高層談的，也就是政治層級跟政策層級，我們各能夠給出什麼樣的訊息，這個是我們幫忙設定的，這個是第二個。
第三個，剛才蔡琬梅提到對於這一些釋出訊號的活動也好、會議也好，援外政策也好，不要說大家有沒有辦法一起合作，五十個人在一個房間裡面很難合作，至少每個人知道每個人在做什麼，一邊談出來的東西，另外一個可以至少在這個基礎上談。
像我剛進行政院接社會創新業務的時候，那個月勞動部也在辦社企月、經濟部也在辦社企月，但是他們到這個會議室來才知道原來同一個月都在辦社企月，因為民間會怎麼想，也就是兩個部會各做各的。
對。
我覺得，像剛才講到的勞動部跟經濟部，其實我在主持這一個社創平台，其實我就兩個要求，一個是我們很固定每兩個禮拜有一個巡迴的座談，我就是實際到臺灣的各地去瞭解那個狀況。
每一個部會就派一個人，他其實大概都是科長或者是以上的層級，就到空總那邊，大家等於一起上午聚一下，透過視訊，看到臺灣各地的狀況，他們也不用跑遠，只有我要跑，他們看我跑。
但是當這邊丟出一個問題的時候，這邊就有人接球，但是並不是一對一的，接到球的時候，旁邊十一個部會都看到說：「這個球現在你接了。」以後有這一種事就是找這個人，也就是虛擬team的概念。
大家都是這樣，如果每一年接的案子都不一樣，然後旁邊的部會，同一個詞，接的人也不一樣，甚至承辦科都換，你沒有什麼動力跟他合作。你跟他建立合作關係，明年就換另外一個人。
這個是要有相對穩定的狀況，不管是在做開放政府或者是社會創新上，就這班人，這兩、三年都不會變，我不在也不會變，就是這一些人，因為寫到要點裡，這樣才會比較有動力去做長期的合作關係。
第二，我完全同意我們要有那一種可能以八年或者是十年為期的政策規劃，其實這個在做「前瞻」時，確實當時林全院長就是這一種想法，但也受到一些質疑，像「執政四年，為何可以做八年的計畫」。
但我們的想法是，確實要做出這一種每年滾動檢討，每兩年一個check point，每四年總檢討，然後再做下一個四年的東西。
你沒有這樣子一種節奏的話，那每個都是用季來算，然後四個季之後一切就結束了。
而且常常第一季都還在等錢、最後一季都忙在結案，所以是只有兩個季可以專心做事，中間如果又冒出新的政策目標又跑走了。
就是比較需要一種政策系統的感覺，所以我覺得在前瞻發展這一種「4＋4＋2」或者是「2＋4＋4」的系統，我覺得真的是比較work。
當然，最後好不容易說服立法院說可以接受「4＋4」的這一種想法，現在是社會溝通也到了一個程度，我覺得我們可以多花一些時間去做這一種多年期的論述，這也不是一下子要取代掉目前的KPI管理節奏，但是可以逐漸……
像永續發展目標，一定可以用到2030年，因為訂的時候是說2030年要達成這個，所以要挑一些價值，它本身就已經蘊含是十年期、十二年期或者是八年期的意思在裡面。
