製作方面有一個是「目標、績效指標及預期效益需強化可追蹤性」，其實我們有提到過程管理跟監控，業務單位的人力可以針對此部分加強，我就收到這一個議題裡面。
另外，針對實獲值，計畫管理方式可以針對數字價值的管考，可以納入實獲值的方式並加強。
接下來還有課責的案例，我們早上一直都有提到這個部分。如果有專案辦公室，或者沒有這樣的專案辦公室，我們所說的課責是針對政府或者是政務官？又或者不同的專案，如果有專案管理辦公室，課責是針對專案管理辦公室的人嗎？如果這樣課責的話，懲處會是辭職嗎？還是其他懲處方式？國發會、今天提案人及連署人應可以針對課責的議題加以研議與討論。我們邀請提案人先針對課責這一點說明。
針對一個計畫很長而部長會更換的話，要對哪一個部長課責？
國發會有沒有希望可以回應的？
（國發會無回應）
我們再回到課責這邊。
還有沒有人想要補充這一個部分？
（無人補充）
我們最後的討論的內容大概分為人事面與組織面，這邊直接跟大家報告。人事面是綁著組織面的，我們早上收的問題點也有這一部分，也就是希望政府能夠有計畫辦公室的組織，進而思考組織裡面的人是不是能夠有專案管理的專業能力，能夠幫助管考做得更好。接下來我們收完這幾個議題點，並且跟大家重複報告一下，麻煩與會者一起確認有無漏掉什麼？又或者可以提出增加的，我們可以一併放進入。
我們使用「使用者流程圖」來看，第一點是如何鏈結國家發展計畫以及中長程計畫，以及如何加強此鏈結，而且是在計畫最前期的時候，就可以進行鏈結。
第二點是在專案管理過程之中，如何能夠讓專案管理人的能力更好，能夠受到更專業的訓練。另一個則是計畫、預算和進度這三者的實獲值管理方式，也就是可以針對管理方式去加強。
最後提到的一個是組織的建立，其實組織建立在這一張圖裡面的位置較後端，我們可以把問題點分成幾個部分。
因為我們今天時間沒有這麼足夠，因此沒有辦法把整個專案管理流程寫出來。其實專案管理流程可以透過這一張圖，在一開始的計畫評估到中間如何去管理期初、期中及期末的管考，到最後管考之後要進行什麼，其實都可以一起列出來，剛剛的問題點就可以將計畫管理的方式，對應到目前可以加強的點在哪裡。
最後有關於組織的建立放在「服務提供」的部分。「服務提供」看要如何規劃得更好？如果沒有用這張「使用者流程（概念提出版）」提出的話，其實都會放在一起。我們甚至可以看組織建立起來之後，能不能對應組織可以做什麼事，組織的人是誰、後台是誰以及要解析的問題。
因此從上午到下午討論的階段，大概整理出這四個點，當然這一些都會是朝立法走向的依據，也就是如何針對這四個點來作更深入的考量。
目前整理這四個可以後續加強討論的議題，國發會、提案人及其他單位的與會者，是不是能夠提出一些意見？
大家好，我是芳睿。
請交通部跟我們分享回應經驗之前，因為今天有非常多的新朋友，希望大家彼此認識一下，所以先請大家自我介紹，先講姓名或匿稱，再來說明您與這一個議題的關聯，最後是對這一場會議的期待，謝謝。
謝謝大家的自我介紹，看起來我們今天的會議陣容非常強大，有來自各個領域的專家，可以從不同角度切入，相信等一下討論會有更多元的思考點。
先歡迎交通部跟我們分享「國產車上市前，必須強制公開ARTC撞擊測試結果，並比照國外將結果分級」一案的處理經驗。
謝謝交通部的分享。
我們會稍微討論一下政策面的細節，大家可以一起貢獻所知道的部分。
謝謝交通部處理過程的分享，有提出四點問題，我稍微作個對於接下來工作坊的開場。
交通部有提到關於與經濟部產業主管機關的討論，其實可以透過像今天跨部會討論過程中，去處理一些想要溝通的問題。
處理時期的方式與態度，我們會在今日協作會議中跟大家分享，如何把一件事的問題釐清，問題釐清之後就可以有清楚的方向去解決問題。
關於公開揭露的這一件事，其實很好，有一個「焦點討論法」，唐政委曾推廣、授課過這樣的方法，一般的輿論有分「事實」、「感受」及「想法」，我們可以用「事實」回應問題，也就是說今天可能提出一個事實，後來聽他的感受，然後可以把他的「事實」與「感受」用我們的「事實」去回應，也就是公開揭露資訊的一部分，因此可以更清楚地去回應輿論。
我們今天會運用到一些比較不一樣的思考方式，因此跟大家作個簡報，與大家介紹一下如何處理、分析問題。
在介紹今天會使用的工具前，與大家介紹一下我們安排此工具的想法。今天有非常多跨部會參與的會議，其實這樣非常好，不只有政府內部間的機關、廠商、公民的參與，越多人參與基礎的建設，越多人會願意使去用這一個基礎建設——這一個「基礎建設」不只是實體建設，更包含思維的建設。
除了讓大家願意參與這樣的討論外，因為有這樣的參與，所以我們需要有人，而人就很重要，像今天就是非常好的例子，有跨部會及公民的參與者。
唐政委辦公室一直說一件很重要的事，也就是要做「開放政府」，農委會的PO分享一個想法，我在這邊跟大家分享：「開放政府就是去扭轉政府架構組織文化」，因此，為什麼我們今天要參與協作會議，就是希望可以透過開放多元的思維與協作，讓一件事做到最好。
解決問題的方法其實有分不同的程度，比如第一種程度是解決一次性的問題，如果我們直接給與貧困者金援上的補助，他們並不會因此而脫離貧困，更好的狀況是可以協助他們能夠釣魚而不是只是提供魚。
希望透過這樣的協作培養大家「協作能力」，因此可以透過協作想出比較好的方案，可能是一個更大的機制，是有跨部會的聯繫，從一個政策面去解決這一個問題。
剛剛有提到需有不同的人來參與，因而才會使用建設，參與的部分也可以用這樣的流程來表示。一般政策制定是由上而下，長官覺得這樣子可以推行就推行，但這樣推行之後，就會變成流程與系統都會在上面設計好，至使用者時，就會發現有一些問題，因而開始有一些反彈。
比如：國旅卡的問題，而國旅卡之政策本身是由上而下制定，因此政策、流程及系統其實都已經規劃好了，比如可以拿多少錢、怎麼拿、如何核銷都已經規劃好，到使用者這邊就發現會有很多問題，而這些問題因為政策都已經制定好，沒有辦法做太多的變動，因此開始了停滯期。
我們希望把問題先釐清，將使用者納入，也就是我們所謂的「一般利害關係人」，由使用者開始出發，我們再想接下來的服務是什麼、系統會長什麼樣、法規什麼樣，最後才會去做維護。 至意見回饋的時候，因為是這樣run流程，所以最後不會有太多的問題。
此會議很大的重點是：透過比較開放的思維去處理不同的議題，而這當中需要有工具及流程輔助。
「思維」代表的意思可以用以下了例子比較，讓大家比較了解。今天問了一個問題：請大家協助我建造一座橋？
大家可以在腦中想像今天有一條河在前面，想要如何建造，想要用什麼顏色、材質及結構，產出會是各種不同樣式與功能的橋。
但如果今天換一個問法：請協助設計規劃一個過河的方法？
比如像這樣問問題，就可以設計開船、駕直升機及無人機，不一定只有造橋的解決方式。因為問題定義不一樣，所以思考的格局也不一樣，設計出來的東西也會不同。
我們在面臨許多問題研議時，好比年金是否要改革、國旅卡是否要廢除，及公務人員能否組工會，其實都並不是組織與否及廢除與否的問題。
如果我們可以從頭開始研議為什麼我們會需要這樣國旅卡廢除考量，往回推，了解是因為時數、金額，或是其他的問題，我們可以換一種方式解決核心問題，並不是思考要不要把這一個政策廢除。
因此，解決一個問題有非常多不同的思考方式，更多元的話，可以讓這一個議題有更多的討論空間，解決的方式會有更多的選擇。
等一下會帶大家做的流程，就會從探索、定義、發展去處理。
跟大家舉一個例子，在一般政策形成的時候，可能會有要解決問題方向的共識，接下來需要盤點問題，問題確定之後才知道要用什麼方法解決，因此才會開始想一些初步概念去解決問題。
而概念其實是非常前端的東西，概念出來之後，我們還會需要去了解概念的細節，比如今天要重新設計公民參與的平台，我們有這樣的概念，但是實際上民間如何用，今天誰可以登錄，又或者今天提案多少才可以成案，這都是細節設計的部分。
設計完之後，並不是這樣就可以執行了，而是要跟不同的利害關係者進行測試，測試確定沒有問題再到了執行的時候，最後的意見回饋部分會比較正向，因為大家都已經在政策制定過程及服務流程中同意解決問題的方式。
我們今天會走的這一個流程，共識是今天要解決這一個車輛撞擊的政策問題，因此我們會直接進入到問題盤點。
有幫大家準備電子便利貼的議題脈絡，協助大家問題盤點時可以知道從哪裡開始，因此等一下會直接帶大家作問題盤點與歸納。
