你看一下錄影，應該就認得出來。
家長問的其實也跟你有一點像，像「到底對小孩的期待到什麼程度才不過分」？
反正我的角度一直都是說……我覺得養小孩，一定是自己的生命經歷想要被下一代理解，我覺得到這一步是不過分的，不然養同伴動物就好了，不需要養小孩。不過，那是你已經做的、成為的一部分。
反過來說，你還沒有做的、沒有成為的，就不要期待小孩去完成，那就很過分。大概是這樣子去區分。
所以跟家長也有還不錯的交談，等一下貼給你，你可以看一下裡面有哪一些可以用。
也半小時了，也還不錯。
沒有，沒有，一點都不浪費，很高興可以聊天。
先這樣，我們就把錄音檔給彼此。
掰掰。
按照政委督導業務及審查法案分工表，我負責三個：社會企業、青年事務、開放政府，在院內督導的部分，我並沒有督導院內的任何業務處，也沒有督導任何部會。
這個發生很多次，像電子競技事務出現的時候，電競完全不在這個上面，電競也不是青年黨，不是在青年分工裡面，沒有電競局、處、署，在院長跟政務會議的討論之下，覺得很適合我來處理這一件事。
但是處理這件事，其實是確保電競跟圍棋類似的部分，好比像文化替代役，應該是文化部主責，電競裡面跟教育有關係的部分，等於是教育部主責，電競跟經濟裡面有關係應該是經濟部主責，比較像是電競的產業，而不是電競選手的人權。所以這一些部分，在找到各自的主責部會之後，這一件事就不是我的督導業務了，這個我們叫做「機動業務」或者是「一次性業務」，政委在這裡的目標是幫院長把一件事歸到各個部會的角色去。
政務官是先設定態度跟方向，並不是第一線執行的單位。院裡面的目標是確保球都不要漏接，一顆球像電競，分給三個部會，都不要漏接，這樣就可以了。
部會並不是「向下」的。按照任何行政上組織的法令，我都不是這一些部會的直屬長官，所以我不能說是他們的上面，這個要非常清楚，因為在院裡面有所謂的reporting line，做一個業務之後要向誰報告、取得經費、人力並核可等等。
因為我不督導任何的部會，所以任何部會的朋友都不需要叫我長官，因此在這樣的情況下，我絕對不會說我跟他們的關係是上對下的關係，這個要講得非常清楚。
另外一個是，當然現在很多朋友在之前的內閣裡面，也討論到政委這一個角色是不是好像能夠指揮部長？這一件事也不是這樣子，政委只是院長跟部長之間溝通的協處，所以沒有部會願意接的時候，政委先接下來，並不是一直做，而是分到各部會。反過來講，一件事做不來，需要政委幫忙，也可以請政委跟院長反應，然後再抓進來，但是一旦確定分工之後，就是部會的事了。
關於「我是部會的長官」，或者「任何政委是部會首長的長官」，這個看法是不妥當的。
做到好，這一件事就變成是部會的常規業務，像先前馮燕政委提出社會企業，這一件事沒有單一部會主責，因此就規劃了一套行動方案，即使是在我進來之前沒有社會企業政委的情況下，其實每一個部會裡面就已經有社會企業相關的承辦，政委不在還是繼續做他們的事。
像電競，我現在已經協調完畢，該管的那三個部會繼續處理。因此我的意思是，政委這一個角色是跨部會溝通失靈的時候來擋一下，已經有方法的話，就由他們處理。
我的做法很簡單，像Twitter、FB、信箱等，大家都知道我的各種帳號，所以我會不斷收到第一線的承辦或者是外界的朋友們給我們非常多的批評、指教。
我覺得這個是很重要的，我並不是要各部會來找報告，這樣還能知道事情怎麼發生的方法，就是讓大家都可以來找我。
大家都可以來找我的基本想法是私下問的東西，我會盡可能公開回答，如果對方不想被曝露身分，我會用匿名的方式或者是把他的問題去識別化，我的回答還是公開的，不會只給他資訊，而不給大家，因此我的做法非常簡單，如果有人指出系統上的困難或者是需要調整的部分，我會瞭解情況，也許提出一些可能的解決方法，把這一件事公開。
公開之後，所有的部會朋友都可以看得到唐鳳覺得這一件事比較好，我對部會並沒有控制的權利，所以到最後他們要不要採用比較好的方式，其實最後還是他們決定，我就是建議的性質。
當初提這個事情的人，我會把網址給他。同樣的，他如果覺得哪一些局處部會知道的話，我也會把連結貼給應該知道的人，並不是我不主動提供連結，我提供的只是連結。
對，像之前有朋友來講比特幣在臺灣是不是應該要課稅，他們認為應該要比照日本之類的，我不督導財政部，我還滿瞭解密碼學貨幣的，因此很詳細討論了各國的情況、做成逐字稿，確保主管財經的政委、財政部長都有收到這一份逐字稿的連結，還有做了很多的註記。
後來認為還是要課稅，但已經超過我的權責範圍了。
我們都沒有這個權力，政委不存在這一個權力。
確實是有，就是PDIS。
我想PDIS的存在，本來就是所謂內部創新的過程，試著把一些政策制定的方式，像剛剛談到的電競政策，我們現在手上的社企政策等等，讓他是政策最開始的時候，或者是像昨天非個人同意私密影像的這一種政策，在行政院完全沒有固定立場的時候，就先去找出利益關係人，確保每一場都有紀錄，而且每一場都是討論上一場懸而未決的事等等。
我們當然有這樣做，這樣做的態度就是開放政府。
我覺得開放政府比較需要的是提出四支柱的概念，並不是「透明」而已，而是這個透明必須連結到政策的前面跟後面，這個叫「課責」。
同樣的道理，不是「參與」而已，而是確保所有要碰到的利益關係人、被影響的人都能知道這一件事發生，然後用適合的方式參與，這個叫做「涵融」。
只做前兩個，而沒有做後兩個，那可以叫做洗白式開放。但在PDIS裡面，我們都是盡可能平衡在做。
每個禮拜五試著用「Join」，並不是部會設定的議題，而是大家連署設定的議題。
就算部會間彼此推或怎麼樣，我們試著看了「Join」的要點，把它明文化，裡面有一條很重要的是網路參與要點裡面，如果有人要推事情給別人，而別人也要推事情給其他人，那所有被推的人都自動成為主責部會。
這一點是之前沒有過的一件事。以前大家都可以提議，提議者可以選權責機關，大家可能不那麼瞭解，這個確認選擇機關的部分還是需要國發會幫忙，不過國發會有可能是部會之一，也是利益關係人，他們也想推走（笑），所以這個協調不一定很成功，但以前到這裡就卡住了，如同你所說的，所以參與平台大家常常會覺得怎麼只回一半、1/3，其他都打官腔。
那就是因為這個主責部會只是這個議題的一小塊，但又沒有權限叫別的部會做事，別的部會覺得是協辦。主責部會只能管那一小塊，也就是大家善於分工，但是要合作的時候忘記了。
我們就是加了「經協調仍有爭議者，均應併列為主辦機關」，如果互相推就是兩位都來，只要透過這個要點產生的議題，就是沒有關聯性，只要是的話，就會全部弄進來。
這並不是說說就算了，而是每次公布的心智圖裡面，看到多少部會可以找進來，舉一個最近的例子來講，在臉書上有一些詐騙的廣告案子，這裡面其實從貨物上游、中游及下游都非常多。
當然，還是在「vTaiwan」平台上列出，絕對是這樣子。
像FB購物的這一個案子，很多部會認為跟他們一點關係，沒有哪一個部會覺得這個是他們自己的，因為這個是新興的，所以我們可以看到非常非常多部會都進來了，因為我們確保每一個部會至少都有一個，有的有三、四個開放政府聯絡人，所以來的人是固定的一批人，有玩過信任的演化就知道跟固定的人合作的時候，就願意合作，而不會推事情。
這樣的處理方法就是當新興議題出現的時候，每一個部會的小球都是有接的，沒有人不會被不當課責，我覺得透過這樣的方式處理，成功達到一個效果，也就是把民間設定議題，從公部門看起來是增加我的風險，本來不歸我管，而硬塞到我，或者是增加我的負擔，五千人的話，而我就要解釋五千次，這最大的障礙就是心理跟負擔降低了，只要碰到他的那一個部分，雖然一次討論要花五個小時，但誰來問，都是同一份出去，因此有省到時間，因此慢慢每一個禮拜去讓事務官面對這一種公民參與、民間設定議題心理的恐懼、不確定及懷疑，每一個禮拜減少。
像這一個是時間最久的案子（社企），目前都還在整理，不管發生焦點座談、紀錄及直播等，我們都會放在這一個政策履歷上，大概是這樣。電競案雖然不是「vTaiwan」的案子，但用同樣的方式來辦理。
有，我們目前自己或者是各個同仁到各個部會演講，就會舉一些案例，好比像財政部那一個報稅的案例，讓大家看到願意更投入一些資源進來，不管是錢或者是人，事實上是幫自己拆地雷，如果不處理的話，遲早這網路上的五千人會到馬路上，與其讓他們在馬路上，不如在網路上節處理。
對於有一些經常需要跟人民溝通的部會是有效的，像財政部的另外一個案子，要把進口稅的免稅額從3,000元調到2,000元，稽徵的稅比較容易了，以前要手填了，現在都電子化了，所以可以徵到更多的稅。
租稅公平跟不要不當稽徵，也就是調到2,000元。發現我剛剛所有講的概念他們對外溝通都是很不清楚的，所以他們好像很快現在就要上路，但現在就延到明年1月，中間的時間就用公聽會、做懶人包的方式，跟大家溝通清楚，為什麼國際上是這樣的趨勢等等，我覺得這個事實上就是讓財政部的PO取得比本來在的位置更多的資源、人、時間好好把社會溝通做出來。
一旦有一、兩個案例，再去說服別的部會，這樣會更有用。
對。
剛剛是利益關係人跟政府內、外對話，第二個是關於議題的釐清，我們運用的方法是焦點討論法，而焦點討論法相信大家都有聽過，我就不講什麼是焦點討論法。這個是焦點討論法一種視覺化的方法，把事實（藍色）的部分，把感受（民眾具體提出的問題、感受），決定方案（綠色）及解決方案（橘色）的方法加以釐清。
在跨部會的時候，我覺得問題比較不是不問為什麼，而是一個部會單一的階層底下，只能問關於那個部會的為什麼，所以那個事情為什麼跑到這個部會，你問部長也不知道，部長說就這一件事跑到我的頭上。
