對，當時怎麼規劃的。
而且是同時模擬兩方的互動。
還有兩方的使用者。所以兩方的使用者一定要合在一起模擬。
我們在報稅軟體工作坊滿刻意安排有經驗程度的使用者，當時還把特別有財稅知識的人要排除掉，因為他們來測的時候不準。
這個原因也是因為其實當我們說使用者的時候，包含用好比像行動載具、電腦，又或者是報稅軟體裡面有很複雜或者是很簡單的等等，即使在報稅軟體看起來是單機作業，還是有很多不同的人物誌，但是在這一種有雙方互動的，也就是院所跟使用者有一個辦法，也就是一邊的院所方是事前做完訪查之後，由院所來協助模擬，由院所方要測試的時候，由另外一邊的人來模擬，但是也要先建立起來才知道要做什麼。
並不是硬性規定兩邊都是……我也瞭解到工作坊如果全都是素人，壓力是比較大的，但是至少要在模擬的情境裡面，接觸點的各方都要在。至於院所真的是院所的人或者是你請來工作坊的引導師擔任，這個倒無所謂。
但互動裡面有兩個人的時候，當然這邊是要看著另外一個人，並不是看一個人的人型立牌，才比較有意義的互動。
當然可以。以報稅案來說，提案人本身就是設計師，且卓致遠在我們辦之前就在之前辦非官方的工作坊，當時規劃工作坊找了相當多互動設計的老師等等，這個部分是有一個人才庫，這個是比較沒有問題的。
報稅軟體協作工作坊的時候，把流程開始之前，知道怎麼樣報稅，在使用服務當中，也就是登入、環境檢測等等，到開始報稅的過程中，包含使用者會有哪一些行動、有哪一些需求、碰到哪一些問題、情緒如何及解決方法等等，先作一次盤點，在盤點的時候是不預設解法，解法是後面的事情，我們先把大家在使用這一件事的流程這樣畫出來。
當然剛剛談的是幾個流程，看病是一個流程，看病之前交給別人是另外一個流程，其實有很多別的流程，但是每個流程都可以畫成這樣子。我們當時的做法是把網路上的意見或者是每一個人講的每一句話、現有狀況的問題、未來的想像，這一些都用便利貼的方式盤點，針對盤點出來每一個數項，也就是每一格在流程的部分，我們都可以透過模擬的方法去確認有不同的做法，都有不同的感受，包含關貿（廠商）、五區國稅局、開放政府聯絡人、PDIS的引導員，以及參與工作坊的朋友，在不同人物誌一起來用共同創造的方式來做。
我們在盤點想像時是不預設解法，這個辦出來之後，解法收斂一點，但是並不是哪一次就拍板定案，而是發散、收斂的過程，大概是這樣，當然最後做出來的效果還不錯，才會出現今天Windows的使用者要模擬Mac來報稅。
也不只是他，有很多人。（笑）
從參與者角度來看，未來只是採一個小部分或者是一個便利貼被採納，他們會覺得有參與、有貢獻，也會比較願意跟我們未來是持續合作的關係，並不是好像被硬拉的感覺。我想這個特別對於院所是滿重要的。
自己就收集了成兩、三個人物誌。
可以做一些小診所的人物誌，我想使用者這邊的個案，我們也會幫忙做綜整的動作。
是。剛剛一開始就說沒有時間壓力，這一案只是說規劃越早提出，如果真的需要科發基金或者是別的來源做一些研究案的調度，這樣比較容易，如果你們自己有研究經費也不是問題。
也可以順便問一下，有哪一些診所來參加這樣的活動，比如他非常反對，但是他願意來參加協作，這是我們最希望的，因為可以把反對的理由讓我們知道。
這也就是邀會吵的朋友進廚房，找出大家共同的價值、可以接受的做法。
所以我的具體建議，就是把邀請函跟問卷一起發。
一次協作會議、四次工作坊。
不一定。
我們現在可以來講這一件事。
是的。不過你們本來就會對診所做一次調查？
我們把這兩個先切開來看。
綜合所得稅的精進專區，當時從8月1日啟動，一路到10月20日完成全部的協作跟徵詢，所以大概是三個月左右的時間，當然如果這一邊的規劃、需要釐清的流程比報稅軟體案多的話，試圖延長或者是併行辦理，其實都有可能。
當然，我們估時間的話，我覺得三至六個月是很合理的時間，次數可能是比這個多一些，但也不會多到超過兩倍的程度，當時我們辦的，包含人次、經費，我們這邊都有一些紀錄，這個部分再對Peggy，你們的問卷一方面先擬，工作坊會需要一些經費，是不是大概月底的時候，我們大概有一個數字出來。
像經費是8月拿到，一路辦到11月、12月，這個是最好的情況，整個二代健保卡的計畫，像行動載具的部分，如果在明年初的1、2月核定，還是有助於院裡的時程。
這個協作會議有一個好處，你知道要推的話，就知道診所會不會反彈，如果這樣子都收斂不來、一定反彈的話，那我們事前知道，也來得及再跟主委報告，說他們一定反彈。
其實現在趁這個，我們也不知道怎麼解是最好的時候，把他們邀進來，這時雙方關係比較融洽，而不是等年底預告時再上街頭。
我每個禮拜四都會去會報，所以我從你們這邊拿到資料後，也可以跟會報說明。
也就是公僕的公僕（笑）。
謝謝大家。
好的。
記得，但是場地歸場地。
這一件事聊到第二次、第三次之後，我覺得好像不是問題，已經知道可以怎麼做了。但是第二次我們繼續追下去的問題，也就是這裡的自主營運，反而引起我更大的興趣，與8月要做的事所推進的終極目標是接近的，等於提前讓我進一步思考這一件事，所以就畫了這一張圖。
你之前告訴我的矽谷經驗，我畫了一張圖，你看看對不對？有關於矽谷經驗的模型。
你說一開始有一個叫做「天使投資」，後來我找了一些資料，也許叫做「孵化器」或者是「加速器」，也可能是這樣的形式嗎？
天使投資是投資人跟被投資人的關係，孵化器也好、加速器也好，是一團人的關係；也就是說，在一個孵化器裡面，有好幾家正在於初創階段的團隊，在這個孵化器的工作者重點不只是要為他們找到好的天使去提供投資，更重要的是能夠讓他們截長補短，能夠把他們團結起來，甚至是有一些題目做一做。
也不能說是失敗，但是這個就早於他的時代，但是這一些人就可以因為這樣的關係，等於被他的同學所認識，所以就可以加入其他人的團隊等等，所以在孵化器裡面是群聚、一起做事的概念，所以通常一個孵化器裡面會有一批或者是一個班同時在解決同一個領域的問題。
沒錯。
種子期跟A輪都是在這裡，也就是當這個模式在孵化器時有這個模式，在矽谷的講法叫做「MVP」，也就是最小、可行的作品，這個最小、可行產品的想法是看市場對於這個最小可行產品的想法來告訴我們說整個市場是否歡迎這樣的東西，所以他的重點並不是他做到多盡善盡美，而是能夠多快讓市場有所反應，但是這個「MVP」的市場反應是正面的，那這個時候就會開始要種子輪的資金。
種子輪的資金做到發現可以延展，就是可以投資金來的時候，產能什麼都可以變大的時候，這個時候我們就會想到A輪或者是未來的B輪等等，這些都是在資本市場裡面，這樣一種想法、模式，能夠多好地運用資本的一些指標，有一些模式雖然是很好、也能夠解決社會問題，但是能夠消化的資本就到某個程度，沒有再募資的必要，但是還是可以永續經營，這個是一家很好的企業。
我剛剛講的意思是，投資人會嘗試說是不是可以再讓更多的資金進來，把這樣的影響力發揮得更大，所以不管你到種子期、A輪或者是B輪，甚至上市、上櫃或者是被購併，簡單來講都算是成功，因為都是你剛剛提到這樣的項目或者是計畫，有一個永續社會發揮影響力的模型、模式出來。
但是中間這一些人，因為適合創業的人不一定是適合執行到最後已經變成很大計畫的人，可能會換成專業經理人，自己又會再繼續投入，變成類似業師或者是天使投資人的角色，整個生態系像這樣。
對，不然錢拿不回來。
因為本來就拿不回來了（笑）。
不精進……
經濟。
首先，我覺得你的圖畫得很詳細，已經把你看到的世界分享了出來，我想這個是分成兩件事，以前其實常常有所謂「文創產業」的口號，這四個字就是要把這兩張圖放在一起來講，為什麼會提出「文創產業」？原因就是希望或者是覺得在文化某些部分可以不只是純粹讓人感動或者是啟發，這一種比較文化性的功能，而是在過程裡面，也可以讓資本市場覺得這個是很值得來投資的。
經常被提出來的是電影，電影其實是非常有這個模型的，在電影界裡面確實是這樣，演員甚至後來變成導演、製作人、大的投資公司老闆，這一些都是非常常見的事，而且也是所謂大製作本身也是資本密集，但是同樣的道理，其實是一個藝術電影或者是獨立電影，只要有做出他領域裡面的一些成績，也會被找去拍商業片，所以資本市場在電影裡面，其實我覺得是滿work的，也就是一般受文創產業的時候，第一個想到的是電影產業。
