上上次有提次，具體回應是國發會的清單上，其實看起來連署不一定會成案，或者不會成案，就要載明。
這次看起來還好。
具體回應：
第一，像不太可能成案的案子，目前國發會就沒有繼續再提這樣的案子，除非有很好的理由，像跨非常多的權責機關，覺得需要大家學習協作，不然就至少以相當成案之機會，來當作提案的標的，這個是沒有問題的。
第二，符合跨機關、有複雜度、成案機率高，這些都加起來的案子，如果未來每個月不足三個，是否一定要開三次？當然不一定，而且我們省下來的時間，就可以拿來開好比之前公文轉譯學習的課程之類，不一定要排滿。
以上具體回答。不曉得還有沒有其他的想法？
這邊講的數量是只限「眾開講」，或者是別的平台也算？
瞭解。
如果拼量的話，不可能跟地方政府比，我的意思是中央的性質，除非事前討論是會節省力氣或者是降低風險，不然的話……我們上次有過非常詳細的討論，我就不再背書，大家看逐字稿就好了。
但是這邊提醒的有道理，如果大家覺得還是跨部會的形式，會降低風險、節省力氣，不妨直接在月會上提出，這兩個都是成立的。不曉得大家還有沒有什麼想法？
好，差不多就先這樣子，會後有任何想要討論的，就歡迎繼續討論，我去開公司法的會議了，謝謝大家。
謝謝。他們錄影而且給我一份參考稿，我不確定能不能全部背起來（笑）。
真的很高興在這邊跟大家齊聚一堂，在兩天一夜的過程裡面誠如剛剛署長所說的，就是讓大家更認識社會企業，然後也讓整個社會也能夠按照大家的工作，更認識社會企業。
為什麼我們一直說「更認識社會企業」？因為其實社會對社會企業的認識其實還是相當薄弱的，今年大概6月還是7月，星展、願景工程有做過一份問卷，而那個問卷裡面有兩個數字很有意思，一個是有高達64％以上的民眾說如果現在買同一個東西，但如果這個東西知道是社會使命、要解決社會問題是什麼，就願意多掏一點錢購買，有64％以上的人願意做這一件事，很認同這樣的一個想法。
但是同一份問卷接著問，講出一個社會企業看看、社會企業到底是什麼意思，大家都答不出來，大概有八成的人都答不出來。
我的意思是，大家都覺得很有價值的一件事，而這一件事目前並沒有很清楚大家會覺得我就是認領社會企業，至少比起所謂特定企業的這一個運動，我們的能見度還是非常非常低（笑）。
我覺得哪一天對於「擁護社企能見度」跟「抵制某些企業」一樣高的時候，我覺得這個社企就是非常非常成功了。
當然要提高這樣的能見度跟大家認識有非常多的方法，大家其實剛剛也用了很多方法，我自己覺得有一個印象深刻的是短片，確實大家一下子就進入跟自己生活情境就算不一樣，但也很言之成理，也就是看電影一樣，進入一個時空當中。
我們自己辦公室之前已經有拍一些開放政府相關的短片，像開放政府大火鍋、沙威瑪這一類的東西，我們在接下來的兩、三個月裡面也會繼續去拍社企相關的短片，希望透過主流媒體的聯合播映，讓大家更知道社會企業是值得認識而且值得贊同的一件事，這個是我們接下來會做的。
另外一件事是空總，像我今天剛從101過來，他們那邊很多人問我社企聚落跑哪裡去了，還好我有一個很好的回答就是跑到建國花市、玉市那邊去了，就是搬到空總了。
而空總這個地方從外面看起來是門禁森嚴，但從裡面看起來，其實已經投入相當多的資源，變得很輕，接下來的牆拆掉、鏤空，從外面更容易知道裡面有這樣社會創新實驗中心。
這個中心我自己覺得很可貴的是，我們在五次不同的會議裡面，見到大概一百多位社企的創新者，是大家一起每一次討論上一版的簡報，而簡報就拆掉重寫，下一次開會又繼續討論，等於有五版不同的簡報，然後到最後是把所有人講出來的每一個字，用所謂按字管考的方式，都融入了「社會企業創新實驗中心」的設計裡。
我想10月開張的時候，並不會像以前的社企聚落只是好像社企圈的人知道如何使用，而是各位在做任何的事，只要跟社會創新有關係都非常歡迎來用這邊不管是展示或者是討論或者是辦研討會，而且跟之前不同的是，在大家強力要求之下，變成二十四小時的，所以任何人都可以刷悠遊卡就可以進來使用設施（笑），對於社企團隊來講，有很多工作是夜深人靜的時候，在有很安全的警衛之下，很容易去做的，所以我們確實是有把大家的想法納入參考。
當然因為之後我每個禮拜三上午都在那邊，所以不管是不是進駐團隊、虛擬或實體，完全跟那個地方只是展示或者是辦活動，又或者是對任何臺灣社企有想像的，都歡迎來找我聊天，跟我聊天，我回答不出來的部分，就會交給主責單位幫忙回答。
接下來也會去聯繫行政院在雲嘉、中部、南部、東部各個不同的辦公室去辦這樣的社企巡迴的時候，也會跟台北連線。我的目的是，不管是臺灣的哪一個角落做社創的時候，都不是孤單的，都會知道臺灣在別的角落也有人正在做一樣的事，大家可以用聯合行銷的概念，讓整個社會認識到這一件事。
我不再多說了，希望剛剛大家腦力激蕩出來的好點子，以及大家兩天一夜累積出來的人際關係，在未來能夠繼續升化、朝向團結經濟的目標繼續努力，謝謝大家。
很高興來這邊，剛剛大家都很棒。
在sli.do上即使沒有問題想問，也可以按讚，等一下會盡可能按讚數量多的先回答，理論上到最後時間永遠會不夠，時間不夠的，就只能快問快答，但前面像這個有十二個讚了，等於我回答了十二個人問題，這樣子分配時間可能比較公平一點。
我們可以看到胡庭碩同學幾乎是洗版了，我就直接開始（笑）。
sli.do：「【拜託政委下令，每一場公私社企活動，都儘可能進行有社會意義的會議採購】譬如推廣庇護工場，會後致贈的餐盒從食品工廠來；推廣青農，供應天仁茗茶的越南茶包，這些，都很難讓人理解政府的態度。會議採購金額非常小，但若我連桌上的果腹東西，都是社企產品，那種宣示意義，或是操作成媒體效應，CP值都非常高。」
這個是相當好的建議，這個建議我也不是第一次聽到了，聚說連續四年都是同一個建議，我們就直接回答好了。事實上在公部門這一些會議，都有一個固定採購的流程，我們叫做「共同供應契約」，也就是每一個機關在買的時候，會先看之前跟哪一家訂或者是旁邊的機關跟誰訂，然後我們有一個名錄，這個名錄就是所謂「共同供應契約」的廠商名單，在上面不用特別再審核、標，就可以直接向他買，然後供應的條件是一樣的。
但是如果今天突發其想，想要跟一家公部門從來沒有採購過的廠商做，這樣要看價錢，如果不到10萬的話，還比較簡單一點；但如果一次會議量大，或者是你要一次採購一整年，或者是要有一個開口契約，那個就非常麻煩，那個就要有一個招標的系統，我就不浪費大家的時間聽所謂採購法的細節。
所以如果我們要解決這一個問題的話，我們要先讓社會企業的這些產品進入共同採購的程序，這一些事我們目前今年社會企業最主要幾個推動的方向之一，就是去輔導社會企業在願意進入公部門採購的這一些社會企業。
第一個是我們要確保如果現在，像現在有兩個部會，好比教育部好了，都說他們會議現在願意採用某個社企產品，我們就可以預期量就會從一個月可能上百件忽然間變成上千件，又可能越更多，能不能那麼快的scale，這個是我們在審核資格時的第一個問題。
第二個是如果好幾家社企能夠組成團結的聯盟，就是有類似的spec，一家正在青黃不接的時候，另外一家可以deliver的話，他們這幾家中間有沒有可能談出共同的spec來，我們在採購的時候，我們就可以說反正只要是社企提供這樣的產品，我們就可以進行採購，我們先不管是哪一家社企。
這個審核相當地複雜，我們run到現在，大概一、兩百家都已經看過了。最大的問題是我們在採購法裡面，也就是把這個當作是社企，當作是廠商的資格，就是說我們在審核這一批招標的時候，只有社企可以進來，如果這樣的話，相當複雜的定義問題，我們就必須要馬上解決。或者這一個企業只要有社會使命或者是解決社會問題，他（該社企）寫得越清楚，我們就給他加越多分，這樣沒有把其他的廠商排除掉；但如果你的社會使命越清楚、跟價值越扣合的話，就越有可能得到這個採購。
這兩案我們目前還在評估，大概是我下個禮拜一去矽谷，一個禮拜之後回來的那個禮拜我們會在聯繫會議上對這兩個方式做出決定，但無論如何都會提高社企進入共同採購程序的可能性，這一件事才有可能變成常規的事情，而不是變成一、兩次。
好比：我之前下去台中、高雄，其實跟當地社企座談時，我們吃的跟桌上用的確實是社企的產品，大家也覺得很棒，但是會變成那一些社企會覺得一次來，照了照片很棒，然後就消費我們，接下來也沒有東西（政策），我的意思是所有的關係都要長久的關係才可以持續。
所以，我覺得這個是一、兩次的媒體效應——也許會有——我自己更關注的是公部門跟社企中間如何有累積的關係，這個必須要靠共同採購或者是「Buying Power」這一類的事。希望有具體回答這一個問題。
sli.do：「【本建言具體可行，懇請直球回覆】政府推動社企，其中重要的一環，是宣示決心，而最簡易可行的政策，就是會議採購。想問一件，連續問政府問了四年的問題：能不能夠至少，每一場跟推行社會企業有關的講座，都竭盡所能的採購社會企業的會議用品，從環保紙印刷品、庇護工場會議餐盒！！！！！！！！、公平貿易茶或咖啡（或至少台灣國產）」
完全一模一樣的問題，只是多了七個驚嘆號（笑），我們就不把這一些驚嘆號唸出來，我希望剛才有具體回答這一個問題。
sli.do：「能不能協調各部會，如客、原、農、社造 .. 相關青年社創專案，不再用個別組織，個別單位來獎勵，換採用「參與式預算」的「共同執行」形式，現在的交通通訊發達，人們移動性高，也促成各種合作的可能。想像一下，鼓勵青年回鄉社造，分別補助礁溪、羅東、五結三個青年各100萬，跟這三個青年，共同執行300萬計畫，那個意義一定不一樣。」
他認為青年回鄉社造的時候，如果是分別可能是三個不同的部會補助這三個不同地方的青年各100萬，跟這三個青年共同執行某一項跨部會的300萬計畫，那個意義會不一樣，確實。
我這邊的想法是，其實剛剛庭碩要我下令什麼東西，這個跟我入閣以來及入閣以前做事的方法是相違背的，我作為一個無政府主義者，我最不相信的就是下命令。
因為如果現在我是因為政委，然後下了命令，這個命令事實上不work，或者是一個壞主意，但因為階級的關係，所以還是去做了，但是第一個是本來腦裡有更好的方法，但就不會跟我講、也不會實行，第二個是等我不在了，那就不用做了，當時因為政治意志而形成的社會關係，其實反而會讓大家有一種被背叛的感覺，也就是怎麼後來沒有了。
所以，我自己比較相信的是，我進來雖然不下任何命令，但我行使的權力也就是「議程設定權」，我會盡可能去促使不同部會或者是不同的機關去探討同一件事，我覺得這個才是比較長遠的，也就是即使我不在了，這一些部會跟機關發現這一件事是有意義的——開放政府、社會企業、跟青年更多對話是有意義的——這樣才比較有可能變成是未來我在不在，這一些部會間的真實橫向聯繫及從青年朋友、社企朋友過來，就不會發現是這一個部會完全不知道別的部會的事情，而是每一個部會都可以當其他部會的一站式窗口的情況。
所以，具體落實的方面是，好比像我之前提到巡迴全臺灣，可能每兩個禮拜會去不同區域的社企聚落，之後每個禮拜三的上午會在空總office hour，只要是社企相關的事情都歡迎來找我聊天。
所有這一些事，我去的時候，目前大概有七個只要個社企有關係的不同部會，也就是聯席一起下去。我覺得這個好處是，不只是問題部會都可以回答或者是帶回去討論，而是別的部會才知道這個部會有在做這一件事、那個部會有在做這一件事，對於內部的組織是非常地有幫助。
所以具體回答庭碩的這一個問題是，這一件事比較不是在預算上去調控，我們真正能夠用院的角度去編一筆跨部會預算——這兩天剛剛通過的「前瞻基礎建設」——那個確實是由院去控制，但不太可能每一個案子都這麼做，大部分的提案還是回到各部會管考的案子。所以如何確保這一些東西可以對接，還是需要在做這一些執行計畫的人平時就認識，也就是平時這一些中階的事務官們。
所以我具體的做法是靠每個禮拜、每雙週巡迴等等的方式，透過遠距聯繫及所謂working group的方式，確保所有跟社企有做任何相關事情的部會都知道其他跟社企有關係部會的朋友知道現在在做什麼，他們提出來的專案就比較有可能不謀而合，我覺得這個不謀而合才是比較有可能發展的治理模型，也就是我們所謂「協作的模型」。
