當然，在部會層級可以解決的時候，院長就備查；跨部會需要討論的，我們就會召會來討論，但也不會是我召會來討論，而是由相關的部會召開。
如果是單一部會，但需要一點錢，好比像財政部要做報稅軟體的重新開發，需要一些支援，這個部分就會跟部長討論；有時不是需要錢，而是需要一點時間，像關稅的課稅下限，從三千降至兩千，我們在協作會議裡面發現，其實是政府的說明能力不足，沒有說到讓人家懂。
以前用紙筆徵稅，三千元以下所課到的稅反而倒賠，但現在是機器課稅了，所以課得到。「為了課稅公平，不要讓大家都把倉庫放到海外又賣回來，我們還是得降，而且只會越來越降。」如果這一句話都講不清楚，貿然做會有後座力，所以這時需要的不是錢，而是時間。
本來9月要上路，改成明年1月上路，這個還是要院長點頭，因為之前院長講出去了，所以院長還是得點頭說，因為大家這樣子的討論，所以我們需要納入更多的民間意見等等，每一案跟院長要的東西不一樣。
當然。
是各部會「Join」上的正式回應。你還是要回去「Join」平台看，如果部會確實有進行調整，好比像我們早上才在討論的，我們找一些舊案子好了。
沒有聽過這一種事。因為我們都邀承辦人來，如果他覺得可行就可行，認為不可行也會講。
對，還在「提點子」。有時不是擺爛，而是需要比較長的時間才能實作，才能做到一個程度，你會覺得不夠快。
但至少我們每一案，直到解決為止，在PO月會都是按月列管，所以每一個PO月會都要回來說，為什麼這一件事目前還沒有做好、碰到什麼困難之類的，這一些都是在月列管的角度來看。
對。
……當然不是我的意志，是大家一起做的。
事實上是有的。你去看機關回應的話，他就會說「我們在協作的時候，做了哪一些事，去財資中心九樓之類的，後續規劃訂了一個同意書」之類的，我們不能否認的是，有的時候部會寫這個讓人覺得有看不懂的感覺，這個是真的。
這裡面的重點是他們做了這一些事，但前面的這一些實在是比較長，所以大家就會有一種「那是不是其實部會什麼也沒做」的感受。
這一件事我們有開課，PDIS的同仁試著讓大家在寫回應的時候，讓大家比較看得懂一點。
另外是本來六十天回應，除了六十天之後回應之外，我們也會按月報告處理進度，如果到最後是真的達成了，又或者是真的碰到什麼困難，會回來這邊回應，所以基本上就是在「Join」機關回應這邊就可以知道接下來的辦理狀況。
我想是這樣子，我們的目的，還是要看價值主張是什麼。
我們的價值主張，如果說開放政府是重建對民主的信心好了，我們講一個比較大的，它當然是建立在大家更能夠去讓彼此的主張融合成可行的方案，這個是民主的意思。
如果現在我要迎合一些人對我的想像，反而變成去發號施令，也就是走什麼方向，大家一定就跟著走，那個是民主的反面，事實上對價值主張是毫無幫助的，這個是一件事。
另外一件事，安那其是一種民主思想，但它是比較有趣的，它是直接的。安那其的理念是，每個人不能代表任何人去說任何話。在任何情況下，當你有位階差距，也就是即使你下屬有更好的想法，但因為上面的人會駁回或者是用命令蓋過去，這樣子的話，群體智慧事實上是下降的、而不是增加的。這些都是安那其的基本信念。
我自己是因為政治啟蒙，在十二、十三歲參加的第一個政治組織，也就是網際網路本身，本身就是用安那其的方式組織起來的政體，所以也可以說我在那個時候只知道這一種政體，別的政體都是長大之後慢慢去學的。直到我有投票權，代議民主是二十歲才參加，但是像這一種安那其式的民主，我在十三、十四歲就已經很熟練了。
所以應該要講的是，我覺得面對目前瞬息萬變的環境，「安那其」這一套是有用的，但是我並沒有說這一套在任何地方、任何情況，好比國防外交都有用，我並沒有這一種幻想。所以這個是「持守」的部分，也就是我不會因為這一套很流行或者是不流行、很炫或者不炫，就硬說不適合的地方也用這一套；但反過來講，適合的地方，我儘量讓它成功的機率提高、發生的場域變多。
不會。像我們做教育工作，當然你可以抓著小孩強迫他做一些事，但是他長大還是不會有意願做。
也就是說，你剛剛說體制裡面的人不去使用這樣的態度做事，通常是由於FUD（Fear, Uncertainty, Doubt），屬於迴避系統的一種感受。
對於恐懼，我們做的方法是示範性的教育，也就是恐懼通常是來自於沒有辦法計算多少風險。我們做過一次，讓大家看到也沒有什麼風險，就是這樣子，那恐懼就自然消失了。
不確定性，常常是因為沒有方法，我們就開發一些工具、技術，只要等於按一個鈕就可以發生的事，就沒有不確定性，這個就很容易了。
如果還有所懷疑，我覺得還是要培植周邊的文化。如果整個公民社會夠強，大家覺得這個就是臺灣的文化，臺灣文化就是要公開討論公共政策，這樣的話，最後的懷疑就可以自動消失了，因為大家覺得本來就是應該這樣討論公共政策。
我的意思是，我們做教育工作、科學工作、文化工作，目的就是要對治你剛剛說的「體制中的人覺得沒有辦法做的事」。
我並不覺得，採用恐懼進行管理、加深科層、用威權進行命令的方式，有助於民主深化。
你說如果對權力被分蝕有所排斥？那還是一種恐懼。
因為恐懼的作用是驅避，也就是離他遠遠的。如果他不是懷抱恐懼，而是充滿了自信、知道這一套不會影響到他的權力，那自然就不會排斥。
所以你如果覺得掌握權力的人，覺得權力被分掉而因此排斥，那就表示他對運作權力的方式有不安全感。
那個是一種恐懼沒有錯，所以我覺得這個還是教育工作可以做的事情。
對啊！所謂的惰性，是覺得這一件事不好玩，或是本來就已經很沒有力氣做了，或還沒有找到做事情的方法，或覺得都是冗工，這就是在懷疑跟不確定性的這兩個部分，可以分別解決。
不確定性是說「我不知道這一件事我做了，到底能不能節省我的時間？」這就是技術可以做的，我們可以用技術來證明說這樣做真的是省力。
反過來講，這一些技術不能讓他省力的時候，他就不去用。這個也是真的，我話講在前面，我不是騙你，這些技術就是在某些情況下適用，適用的情況下，你就會自然去用。
另外一個惰性的可能性是，雖然這既不會讓他權力被分散，也不會讓他工作更多，但他就是覺得沒有長官指示或怎麼樣，他不想動，這個時候就要創造一些可能性，讓他覺得這樣做是亮點、會被敘獎或怎麼樣，這個當然也可以做的。
只要是創造旁邊環境的事，跟這一件事的政策內容決定無關，那我都很願意去做，但是我不願意越俎代庖來下決定。
是啊！
我想這三個部分，可能要分開講。
教育工作上是最容易的，其實不需要我們給壓力，民間社會也不斷在給事務官壓力，因為現在民間社會自行組織的緊密度、速度、品質，很多時候都已經比跟公部門對話還要來得好了，所以本來大家就會給公部門壓力。這個不是我造成的。
我們這邊去進行一些教育工作，就是告訴事務官說，如果用了一些好的方法，所有這些看起來好像是要在馬路上砸你桌子的人、不舒服的意見，其實是大家看到了政治或者是政策出了一些問題。我們只要用一些方法，這一些就可以收納成更好政策的signal，而不是noise，這是一個教育工作。
而且，確實也是這樣。因為大家那麼憤怒，其實很多是累積的。如果好好傾聽，聽到一些有建設性的部分，像剛剛講可行就做了，那個憤怒就消失了，所以這一個教育工作，我覺得是最基礎的。
而做法非常簡單，就是所謂的案例教學，也就是每一個人在工作上，碰到一些被挑戰或怎麼樣的部分，我們就開一個空間，然後讓大家在案例中間進行彼此學習，大家有這樣的態度就很好。
那不是我建議的。
從頭到尾我都沒有參加。
那就必須要進行一些治療的工作，對不對？當大家有一個很大挫折經驗的時候，我們首先承認這個是失敗，接下來開始在這一個失敗裡面找出下一次怎麼做更好的方法，因為每一個公共政策議題，並不是一槌定音的，大家覺得這一件事決定了就決定了，沒有啊！任何時候都可以重新提案、重新檢討，對不對？
所以每一次這種所謂的失敗，都是我們進行討論，好比像日本食品那一案，後來我們在辦公室裡面，也包含跟PO都討論了很多，看我們下一次辦這一種在實際現場公聽會的時候，如何不會被翻桌的技術，這個就是科技的部分、研發的部分。
所以我們後來為了減少這一個不確定性，去發展了用兩個不同的討論場域，透過直播進行收歛等等這一些技術。我們在恆春也真的用了，接下來在澎湖也會使用。在這樣的情況下，有些陳情人跟地方媒體，他們和我在同一個場地。而認真討論的PO、事務官及其他利害關係人在另外一個場地，這個就避免翻桌的情況。
我相信每一次失敗，只要我們從裡面找到一些下次可以做更好的部分，我想專業的事務官，大家都知道我們是做長線的，我們不是來炒作政治能量、然後就跑去選舉了。
